7207

50

∙ перераспределение заданий (перемещение, перевод на другую работу), удовлетворяющее потребности в персонале.

Определение рынка рабочей силы, где будут производиться поиски претендентов

Сбор информации о кандидатах

Отбор кандидата в соответствии с установленными требованиями

Отбор претендентов

Оценка документов претендента

Различные испытания

Анализ характеристик

Собеседование с претендентом

Медицинское освидетельствование

Обсуждение проекта трудового договора

Заключение трудового договора

Начало работы: расстановка по рабочим местам, испытательный срок

Оценка эффективности

Рис. 12. Процесс набора персонала

Критерии поиска кандидатов в самом общем виде учитывают способности человека, его профессиональные навыки и мотивацию (рис. 13).

51

Человеческие способности

Профессиональные навыки

Мотивация

Рис. 13. Критерии поиска кандидатов

Источники набора персонала можно представить следующим образом

(рис. 14).13

Набор персонала

Организация праздников и фестивалей

Интернет

Рис. 14. Источники набора персонала

13 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический Проект, 2005. С. 637.

52

В любой организации совмещается поиск как внутри организации, так и вовне, потому что у каждого из этих подходов есть свои достоинства и недостатки14.

Таблица 13 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

привлечения человеческих ресурсов

После того, как мы нашли кандидатов на имеющиеся вакансии, нам предстоит их изучить, дать им оценку с целью установления их пригодности для выполнения соответствующей работы и выбрать лучших из них. Это и называ-

ется отбором или выбором работников.

14 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 313-314.

53

6.2. Отбор среди кандидатов на рабочее место

Какие общественные группы или субъекты рынка оказывают сильное влияние на процесс отбора претендентов? Собственники фирмы, ее топменеджеры, линейные руководители, служба управления персоналом, коллектив или подразделение, в котором образовалась вакансия, эксперты (консультанты), соискатель, посредники на рынке труда, государственные органы управления и профсоюзы.

В процессе отбора внимание уделяется следующим качествам претен- дентов на рабочее место:

квалификация (образование, профессиональная подготовка, опыт рабо-

ты),

мотивация (деньги, безопасность, престиж, власть, мастерство, решение проблем),

условия (обстоятельства) работы,

способности (технические, математические, коммуникативные и т.п.),

физические данные (рост, телосложение, возраст, состояние здоровья, внешний вид и т.п.),

ум (интеллект),

интересы (решение интеллектуальных проблем, практические интересы, общественные и др.),

характер (способность работать с разными людьми, влиять на них, полагаться на себя, получать удовольствие от напряженной работы, обладать определенным набором качеств),

особые склонности.

Результаты оценки можно представить следующим образом (табл. 14)15.

Таблица 14

Оценка пригодности претендента

Претендент ________________________________________________________________

фамилия, имя, отчество

15 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический Проект, 2005. С. 652.

54

По каждой из этих характеристик следует определить, что является:

∙существенным, т. е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

∙желательным, т. е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

∙противопоказанным, т. е. чертами, являющимися очевидными недостат-

ками.

Источники информации о претенденте на рабочее место: а) заявление, резюме, рекомендательные письма; б) автобиография, листок по учету кадров (анкета); в) фотографии; г) интервью (собеседование); д) тесты, е) материалы научных исследований, ж) детектор лжи (полиграф), з) медицинское обследование.

Этапы процесса отбора персонала при использовании внешних источни-

ков:

1) поиск претендентов: реклама в СМИ, объявления в местах, где они могут быть прочитаны, контакты с учебным заведениями, обращение в кадровые агентства и службы занятости, личные контакты и т.д.;

2) сбор предварительной информации от кандидатов: предварительное собеседование, заполнение листка по учету кадров («Сведений о кандидате»), анкеты, прием резюме и рекомендаций;

3) проверка полученной от кандидатов информации: информация с прежних мест работы и учебы, проверка всех рекомендаций и сведений;

4) оценка кандидатов: личностные вопросники, тесты интеллектуальных способностей, тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний, групповые методы отбора, решение проблемных ситуаций и др.;

5) серия последовательных интервью (углубленные беседы): со специалистом кадровой службы, с руководителем подразделения, со специальной комиссией;

6) предложение работы или отказ.

Критерии отбора кандидатов можно представить следующим образом:

∙соответствие требованиям на занимаемую должность, готовность к работе и желание взяться за нее;

∙адаптивность: умение приспосабливаться к изменениям в работе, способность работать с разными людьми;

∙мотивация: устойчивое желание работать в данной сфере, на данном предприятии, улучшать качество работы, престижность работы возможность добиться уважения;

∙энергичность: умение работать быстро и качественно, правильно использовать свои силы и энергию;

∙внешний вид, соответствующий обстановке, как показатель организованности и соответствия деловому этикету;

55

∙пунктуальность, дисциплинированность: нет опозданий, на него можно положиться – работа будет выполнена вовремя и качественно, ответственность, внимание ко всем деталям в работе;

∙честность: ему можно доверять, как правило, говорит правду, даже в не очень удобных ситуациях.

Профессионально важные качества работников и методы их оценки.

Чтобы разработать и постоянно использовать сложные и надежные методы отбора, требуется много времени и средств. Разработка и использование целесообразны при большом количестве вакантных рабочих мест и кандидатов на эти места.

Типичные методы отбора персонала:

анализ и оценка заявительных документов: заявления, автобиографии, резюме, рекомендаций, анкет, фотографии, трудовых испытаний;

тестирование: тест производительности, на интеллект, личностный

тест;

собеседование и групповая дискуссия: анализ выразительности поведения, рабочего поведения, социального поведения;

графологическая экспертиза; анализ личностного портрета;

центр оценки: работа в лабораторных условиях (деловая игра, анализ конкретных ситуаций, экзамен), анализ отношений в условиях стресса (критической ситуации, конфликта), наблюдение и оценка со стороны опытных менеджеров.

Более подробно профессионально важные качества и методы их оценки представлены в табл. 15.16

Таблица 15 Профессионально важные качества и методы их оценки

16 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический Проект, 2005. С. 681-682.

56

СИМЛ - стандартизированный многофакторный метод исследования личности. ДМО - метод диагностики межличностных отношений.

ПСМР - простая сенсомоторная реакция. ССМР - сложная сенсомоторная реакция.

6.3. Прием работников

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию:

1)отдел кадров (персонала) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое собеседование проводит руководитель подразделения, он же принимает окончательное решение о приеме на работу;

2)отдел кадров проводит все этапы отбора вплоть до решения о пригодности кандидатов для занятия вакансий. Руководителю подразделения предоставляется список из 3 – 5 кандидатов, он принимает решение о приеме на работу без проведения итогового интервью на основании информации отдела кадров;

3)отдел кадров предварительно отбирает кандидатов, которые проходят собеседование со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основе согласования мнений членов комиссии.

Итак, кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании. В отдел кадров он представляет следующие документы: паспорт, трудовую книжку, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, документы воинского учета и документы об образовании. Кандидат превращается в сотрудника

57

и начинает прохождение испытательного срока. Руководитель подразделения определяет ему рабочее место и процедуру адаптации.

Для определения эффективности поиска и отбора кандидатов можно использовать общие показатели, характеризующие деятельность предприятия: уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; уровень нарушений трудовой дисциплины; уровень качества продукции (брака); уровень производительности труда; частота поломок оборудования; эффективность использования материалов, комплектующих, и др.

А непосредственно работу кадровой службы можно оценить по ряду специфических частных показателей:

∙время, в течение которого вакансия остается открытой;

∙число кандидатов, отвечающих на объявление о вакансиях / число кандидатов, приглашенных для собеседования;

∙число проведенных собеседований / число предложений занять долж-

ность;

∙число предложений занять вакантную должность / число принятых предложений;

∙число новичков, приступивших к работе / число новичков, положительно оцененных в процессе сопровождения;

∙затраты на привлечения и отбор / число новичков, которые остались в компании через год;

∙число вакансий / число вакансий, заполненных за счет внутренних источников компании;

∙общая сумма предложенных вознаграждений / затраты на привлечение и отбор на эти вакантные должности;

∙(издержки на новичка + время выполнения + качество новичка) / число использованных индексов.

Глава 7. Использование человеческих ресурсов организации

7.1. Адаптация новых сотрудников

Конечная цель адаптации – интеграция нового сотрудника в организацию на основе усиления его мотивации к успешной работе для повышения эффективности его деятельности. Это процесс взаимного сближения нового сотрудника и организации.

В результате уменьшаются стартовые издержки и текучесть кадров, снижается тревожность и неуверенность нового работника, повышается его удовлетворенность работой и становятся реалистичными его ожидания.

Различают следующие виды адаптации: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая и санитарно-гигиеническая, а также внепроизводственная.

58

Профессиональная адаптация означает дополнительное освоение профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формирование профессионально необходимых качеств личности, положительное отношение к своей работе.

Психофизиологическая адаптация – это освоение новых физических и психических нагрузок, норм освещенности, шума и вибрации, ритма труда и т.п.

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами, ценностными ориентациями.

Организационно-административная адаптация – это усвоение особенностей системы управления организацией, места своего подразделения и должности в системе целей и в организационной структуре.

Экономическая адаптация означает принятие новых условий оплаты и стимулирования труда.

Санитарно-гигиеническая адаптация – работник осваивается с требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в показателях его трудовой деятельности, эффективности труда, росте активности и удовлетворенности различными сторонами своей работы.

Чтобы снизить временные, экономические и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников, разрабатываются программы адаптации персонала – комплекс мероприятий.

Этот комплекс основывается на сопоставлении профессиограмм (всесторонне описывающих профессии) и реальных качеств человека (карты личности на основе тестовых методик). Выявляется как психологическая совместимость работника с данной специальностью, так и его профессиональная пригодность. Даются рекомендации и для нового работника, и для работодателя по наиболее гармоничному вхождению человека в организацию, исходя из максимального использования его ресурсов и возможностей.

Адаптационный комплекс – существенно эффективнее и экономичнее, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых кандидатов.

Процесс полной адаптации нового сотрудника длительный, он может продолжаться от двух-трех месяцев (испытательный срок) до двух-трех лет. В первые несколько месяцев (на протяжении испытательного срока) особенно важно контролировать процесс адаптации и корректировать его по мере необходимости. Потому что после окончания испытательного срока принимается решение о соответствии или несоответствии нового сотрудника требованиям рабочего места. Важно, чтобы сотрудник знал, по каким критериям (показателям) оценивается его работа.

Желательно, чтобы у каждого новичка был свой наставник (консультант). В процессе управления адаптацией целесообразно проводить неформальные беседы с сотрудником. В ходе этих бесед выясняется, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, суще-

59

ствуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, насколько ему комфортно на новом месте работы. Результаты собеседований, а также принимаемые корректирующие меры следует заносить в контрольные листы.

Хороший результат дают круглые столы, на которых его участники получают возможность откровенно высказаться по проблемам организации работы, мотивации труда, отношений в коллективе.

Наставничество можно рассматривать в узком и широком смысле. Наставничество в узком смысле – это способ воспитания (социализации) и

профессиональной подготовки вновь принятых сотрудников.

Наставничество в широком смысле – это один из наиболее эффективных способов обучения и развития персонала. Передача знаний – одна из ключевых функций менеджера. Практические умения и навыки в необходимом объеме невозможно получить в вузе, они передаются от более опытного сотрудника к менее опытному.

Основное преимущество наставничества – этот подход не требует больших капвложений, а знания, накопленные сотрудниками за время работы в организации, не теряются.

В тех отраслях, где наставничество становится основной формой обучения (риэлторский бизнес, сетевой маркетинг), система наставничества отлажена до мелочей, а наставники заинтересованы в успехах своих подопечных материально. В таких отраслях действует несколько уровней наставничества.

Какими методами обучения пользуется наставник? Это зависит от си-

туации.

1. Если имеется готовое решение возникшей проблемы, лучше не тратить время и просто передать эти знания подопечному. Такой подход называется менторинг, а наставник – ментором. Ментор – это человек, который умеет что-то делать хорошо и передает свои умения другому. Ключевой принцип менторства – наличие готового ответа.

Алгоритм действий ментора включает 5 этапов:

∙рассказать (я расскажу, а ты послушай);

∙показать (я покажу, ты посмотри);

∙сделать вместе с подопечным (сделаем вместе);

∙дать подопечному возможность сделать самому под присмотром наставника (сделай сам, я подскажу);

∙предложить подопечному сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал (сделай сам, расскажи, что сделал).

Знания и умения, выработанные таким путем, оказываются наиболее прочными.

2. Если у наставника нет готового ответа или в качестве подопечного оказался опытный сотрудник, которому просто нужно помочь мобилизоваться, следует использовать другой метод – коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча, должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и задать правильные вопросы. Например: «Как ты думаешь, в чем причина того, что договор не заключен?», «Каким пунктами изначально заинтересовался