7034

Данные показатели не охватывают всей совокупности показателей, которая используется в деятельности контроллинга, но дают представление об их направленности. Для эффективного управления российскими организациями разработана следующая классификация:

Стратегические – характеризуют миссию и стратегические цели организации и могут применяться для стратегического планирования и учета.

121

К ним относят: показатель финансовой мощности, коэффициенты ликвидности, прибыль, оборот, доля постоянных затрат в общей сумме затрат организации.

Оперативно-стратегические – связывают стратегию организации с оперативной деятельностью. К ним относят: чистую прибыль, долю денежных средств в обороте, период оборачиваемости дебиторской задолженности.

Оперативные показатели – применимы только для планирования и учета результатов оперативной деятельности. К ним относятся показатели, дублирующие показатели первых двух групп. Например, показатель доля дебиторской задолженности в обороте и показатель период оборота дебиторской задолженности измеряют один и тот же процесс, связанный с задержкой платежа за отгруженную продукцию.

5.7 Организация службы контроллинга

Служба контоллинга призвана способствовать достижению целей организации. В разных фирмах разных стран нет единого подхода к созданию и оптимизации данной службы. Практикой контроллинга определены основные предпосылки, которые следует учитывать при ее создании:

∙необходимо стремиться к простым структурам

∙согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем уровне управления

∙контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет у сотрудников

∙служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти на фирме.

Необходимость использования простых структур в организации контроллинга заключается в том, что все обязанности и полномочия работников четко определены, поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Ею предъявляются высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам, касающимся деятельности организации и управления подчиненными. Линейная структура используется в системе управления

122

производственными участками, небольшими цехами, также небольшими фирмами.

На крупных предприятиях используется функциональная структура. Особенность ее заключается в том, что хотя единоначалие сохраняется, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (например, отделы маркетинга, производства, финансов). К преимуществам функциональной структуры относят то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий, улучшает координацию деятельности.

Впрактике контроллинга используется линейно-функциональная (штабная) структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль подразделений – подготовка проекта решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Достоинство структуры – сохраняя целенаправленность линейной структуры, она дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повышать компетентность управления в целом.

Впроизводственной практике встречаются два основных варианта организации службы контроллинга: централизованная и децентрализованная.

При централизованной службе главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления фирмы либо члена правления фирмы, ответственному за сектор «Контроллинг и финансы». Служба контроллинга является самостоятельным подразделением и разрабатывает рекомендации по принятию решений и руководит процессом восприятия данных рекомендаций заказчиком. В задачу главного контроллера входит обобщение рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими решения. Главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и заданий лиц, принимающих управленческие решения.

Вфункции контроллера подразделения включаются подготовительная работа по разработке планов и контроль за ходом их выполнения, а также контроль экономических результатов деятельности организации. Его главная задача состоит в том, чтобы разрабатывать материалы для принятия управленческих решений и представлять их руководству. Он должен консультировать руководителей по вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и оказывать влияние ни использование всех возможностей получения фирмой прибыли.

Децентрализация службы контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям (филиалам, звеньям, центрам стратегического управления фирмой), за исключением профильных отделов, которые остаются в подчинении главного

123

контроллера: контроллеры по маркетингу, по логистике, по внешнеэкономическим связям, по фондам (ресурсам) и поступлениям.

Децентрализации присущи следующие недостатки, которые необходимо учитывать при организации службы.

1.Во-первых, возможность принятия решения, выгодного для подразделения, но не организации в целом. Причинами являются: несогласованность целей фирмы, подразделения и индивидуума; отсутствие каналов обратной связи, обеспечивающих информацией контроллеров о последствиях их решений для других подразделений.

2.Во-вторых, дублирование деятельности (например, учет).

Наиболее распространены следующие варианты организации децентрализованной службы контроллинга. В каждом варианте данная служба представлена как линейная.

124

Литература

1.Планирование на предприятии: учебник / под ред. Бухалкова М.И. – 3- е

изд., - М.: ИНФРА – М, 2007.- 416 с.

2.Планирование деятельности фирмы: учебное пособие/ под ред. Алексеевой М.М. – М.: Финансы и статистика, 1997.- 248с.

3.Деловое планирование: учебное пособие/ под ред. Попова В.М. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 368 с.

4.Бюджетирование в компании: учебное пособие /под ред. Аньшина В.М.

– М.: Дело, 2005.- 240с.

5.Бюджетирование деятельности предприятий России: учебник /под ред. Щибощ К.В. – М.: Дело и сервис, 2004. – 346 с.

6.Стратегическое планирование и контроллинг. Бородушко И.В. – СПб.:

Питер, 2006. – 192 с.

7.Стратегический менеджмент: учебник /под ред.Баринова В.А.- М.:

ИНФРА- М, 2005. – 231 с.

8.Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие /под ред. Басовского Л.Е. – М.: ИНФРА-М. 2005. – 165 с.

9.Экономика строительства: учебник /под ред. Степанова И.С. – М.:

ЮрайтИздат, 2007. – 620 с.

10.Планирование и контроллинг: учебник/ под ред. Анискина Ю.П. – М.:

Омега-Л, 2007. – 280 с.

11.Контроллинг на предприятии. Фалько С.Г., Носов В.М. – М.: Знание, 1995

12.Внутрифирменное планирование: учебник /под ред. Царева В.В. –

СПб.: Питер, 2002. – 496 с.

125

Содержание

1. ПЛАНИРОВАНИЕ……………………………………………………………. 4

1.1.Система планирования на предприятии…………………………………… 4

1.2.Генеральноцелевое планирование……………………………………….. 13

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ…………………………………...20 2.1.Основные функции и задачи стратегического планирования…………… 20

2.2.Прогнозирование в системе стратегического планирования…………… 25

2.3.Методы прогнозирования…………………………………………….. …...29

2.4.Стратегические решения в системе планирования……………………….32

3. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ……………………………………….35

3.1.Виды и методы оперативного планирования…………………………..…35

3.2.Бизнес-планирование на предприятии…………………………………... 38

3.2.1.План маркетинга…………………………………………………………..39

3.2.2.План по сбыту и рекламе…………………………………………………42

3.2.3.План производства продукции…………………………………………...44

3.2.4.Планирование издержек производства………………………………….47

3.2.5.Планирование себестоимости реализованной продукции……………..50

3.2.6.Планирование материальных ресурсов………………………………….52

3.2.7.Планирование оборотных средств…………………………………….…53

3.2.9.Финансовый план…………………………………………………............60

3.2.10.Планирование инвестиций……………………………………………...63

4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ – МЕХАНИЗМ ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

4.2.Бюджет – инструмент реализации стратегии предприятия………………70

4.3.Постановка бюджетирования на предприятии……………………………74

4.4.Финансовые пропорции бюджета………………………………………….82

4.5.Особенности бюджетирования в строительстве………………………….83

5. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ……..87

5.1.Принципы, функции и задачи контроллинга……………………………...87

5.2.Виды и методы контроллинга……………………………………………...93

5.3.Стратегический контроллинг……………………………………………....95

5.5.Издержки – средство управления организацией………………………...112

5.6.Показатели в системе контроллинга …………………………………….116

5.7.Организация службы контроллинга……………………………………...119

ЛИТЕРАТУРА………………………………………………………………….122

126

Т.Е.Трофимова

Планирование на предприятии

Учебно-методическое пособие

по:

-подготовке к лекциям, практическим занятиям; -выполнению расчетных работ;

для обучающихся по дисциплине Планирование на предприятии направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент профиль Менеджмент недвижимости (заочная форма)

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет»

603950, Нижний Новгород, ул. Ильинская, 65.

http://www. nngasu.ru, srec@nngasu.ru

127