7033

стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха: относительной рыночной доле и будущем росте рынка.

Наиболее известна Бостонская портфельная матрица «доля рынка – рост рынка». В основе ее лежат концепции кривой опыта роста и жизненного цикла продукта.

Емкость

рынка

высокая

подростки звезды

Рис.5.1 Доля рынка – рост рынка

Рыночный рост и относительная рынзаочная доля выбираются в качестве критериев рыночного успеха фирмы. Если противопоставить оба критерия в матрице, получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнесединицы. Сегменты позволяют делать причинноследственные выводы о потенциалах успеха. Достоинство матричного представления как стратегического инструмента в том, что предмет можно описать двумя параметрами. Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка и емкость рынка.

Подростки. В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Продукты – подростки следует более детально проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты им.

Звезды. Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают будущее.

Денежные коровы. Данная продуктовая группа обладает относительно

Бедные собаки. Эти продуктовые группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для организации такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стагнирующих и свертывающихся рынков.

После внедрения нового продукта он последовательно проходит через все стратегические сегменты. Продукты – подростки должны превратиться в звезды, затем стать денежными коровами, бедными собаками и после этого уйти с рынка. Продуктыподростки, звезды и денежные коровы постоянно должны присутствовать в программе в количестве, гарантирующем финансовую стабильность фирмы в целом. Для портфельных категорий матрицы должны осуществляться следующие виды инвестиций:

1.Подростки – инвестиции в расширение

2.Звезды – инвестиции в рационализацию

3.Денежные коровы – инвестиции в рационализацию

4.Бедные собаки – дезинвестиции.

Анализ потенциала. Конечными результатами лучше управлять, воздействуя на формирующие их причины. Такой первопричиной является потенциал – шанс на прибыль у фирмы в будущем. Потенциал – это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Служба контроллинга раз в год проводит анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого следует установить критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности организации. Например, можно использовать критерии - широта ассортиментной программы, структура покупателей, организация сбыта, распределение товаров в торговле, обработка заказов, программа дополнительных услуг, контроль затрат, логистика, реклама, производственное оборудование и технологии, инновационная способность, загрузка мощностей, программа продаж, готовность к поставкам, гибкость при принятии решений, региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каждый из них, лучше всего с рыночным лидером по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо). По результатам анализа пот потенциала разрабатывают специальные мероприятия по укреплению выявленных сильных и слабых сторон. Поскольку отдельные параметры, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Эффективность управления потенциалом зависит от способности предвидения руководства и службой контроллинга принятия и осуществления решений на перспективу. Только этим объясняется,

102

почему в одной организации потенциал увеличивается, в то время как на других предприятиях уменьшается.

Анализ сильных и слабых сторон (АСС). Посредством АСС можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственной организации. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности организации. После этого составляется вопросник. Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности и оцениваться по различным шкалам (от 1 – очень хорошо до 9 – очень плохо). Оценка может проводиться по трем критериям: сильно, средне и слабо

Крестиком отмечаются оценки по каждому критерию, которые затем суммируются и делятся на число участников. Получаются обладающие информационной ценностью средние оценки, которые вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломанную линию – профиль сильных и слабых сторон организации.

103

будущего. Если учесть имеющиеся влияющие факторы, получим трендовый сценарий. Если в будущем станут действовать другие неучтенные влияющие факторы, траектория развития может сильно отклониться от трендовой, получим экстремальные сценарии, которые могут быть пессимистическими или оптимистическими.

Составление сценария включает в себя этапы:

1. Структурирование и формулировка вопроса

Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.

2. Определение и группирование сфер влияния

Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

3. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.

После того, как основные сферы влияния определены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.

4.Формирование и отбор согласующихся наборов предположений

Здесь возможное развитие сфер влияния определяется из сегодняшнего состояния и возможных изменений. Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Из полученных наборов отбираются три:

∙высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

∙наличие большого числа значимых переменных;

∙высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

5.Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер

влияния с предположениями об их развитии

На этом этапе сопоставляются результаты 3-го и 4-го этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на 4-ом этапе.

6. Введение в анализ разрушительных событий

Разрушительное событие – это внезапно случившейся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, рост инфляции, кризисы), так и положительный (появление новых технологий, материалов). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.

7. Установление последствий

На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы организации (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и

105

выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действия фирмы.

8. Принятие мер.

5.4Текущий контроллинг

Кзадачам текущего контроллинга относят:

∙учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы

∙осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей,

∙совершенствование мотивации коллектива для улучшения результатов деятельности.

Вего рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела – проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль – затраты». Учет осуществляется на основе предельных и производственных издержек с анализом сумм покрытия.

Предельные издержки – средняя величина издержек прироста или издержек сокращения на единицу продукции, возникших как следствие изменения объемов производства и реализации более чем на единицу.

Анализ результата осуществляется по основным параметрам принятия решения с детализированным определением и анализом порядка предпочтения товаров (при полной загрузке или недогрузке мощностей).

Планирование результата осуществляется на основе составления альтернативных планов с использованием основных параметров принятия решения, данных о целевых суммах покрытия и кривых защитных сумм покрытия.

Управление результатом осуществляется на основе использования метода начисления комиссионных с результата в комбинации с принципом начисления премий за выполнение планов и учетом сумм покрытия по клиентам.

Контроль результата осуществляется на основе анализа сумм покрытия нарастающим итогом, плановых сумм покрытия и степеней покрытия с одновременным анализом плановых и фактических данных; анализа других основных показателей.

Узкие места результатов деятельности организации находятся при помощи данных о плановых степенях покрытия и устраняются посредством управления затратами и результатами (отсутствие квалифицированных работников, система премий, затруднения со снабжением).

Мотивация для получения успешного результата достигается посредством идентификации с духом фирмы и представления некоторых групп работников организации совпадают с целями и представлениями фирмы, то членам отдельных коллективов легче самовыразиться в совместной работе.

106

Фирма, которая не знает или не учитывает минимальных размеров серий (партий) товаров, лишается возможности использовать эффекты регрессии расходов при переоборудовании, хранении продукции и преимущества в управлении процессом производства. Минимальные объемы продаж должны покрывать предельные затраты на реализованные товары, постоянные затраты на них и доли плановой суммы покрытия. В противном случае незаметно блокируется достижение цели. Прибыль может уменьшится на 20 – 30 %, что может привести фирму к убытку. Минимальные цены, идентичные нижним пределам цены, необходимо обеспечить при помощи сумм покрытия, которые соответствуют полному покрытию затрат. Если конкуренция или экономический спад вынудят прибегнуть к минимальным ценам, будет известно, какие убытки (потери сумм покрытия) необходимо компенсировать.

Методы текущего контроллинга служат контроллеру (на средних фирмах функции контроллеров выполняют руководители, финансовый отдел) средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации, управления. Текущий маркетинг позволяет активно управлять прибылью, когда товар с фактической степенью покрытия, равной нормативной или превышающей ее, реализуется в первую очередь, товар со степенью покрытия меньше нормативной – только по желанию клиента либо в случае сужения ассортимента выпускаемой продукции. Текущие контроллинг и маркетинг позволяют устранить оперативные узкие места результатов деятельности организации, планировать и обеспечивать достижение таких целей, как доход на инвестированный капитал, денежные потоки, плановый объем сумм покрытия по ассортименту товаров, управлять при помощи факторов, влияющих на затраты и результаты, прибылью в пределах текущего периода (года, месяца).

Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Для обоснованных решений при достижении запланированного уровня прибыли применяют:

∙АВС – анализ

∙управление запасами материалов

∙анализ объема заказов

∙анализ величин в точке безубыточности

∙метод расчета сумм покрытия

∙анализ узких мест

∙анализ отклонений.

АВС - анализ. Данный анализ позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Здесь сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Исследования, проводимые в организациях, показывают, что относительно небольшие величины ы натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают относительно большие стоимостные значения. Поэтому руководство должно выявить в организации

107

те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения. Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

АВС – анализ может быть применен в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте. В области материально-технического обеспечения рассматриваются количество и стоимость деталей по поставщикам; в области производства может быть проведено исследование и изменение постоянных затрат; в области сбыта интерес представляют поступающие заказы и продаваемая продукция. АВС – анализ необходим при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.

Суть анализа заключается в том, что определяется доля вклада в общий доход или оборот каждой группы продуктов, поставщиков, клиентов, материалов. Группы получают название А, В, С. К группе А относятся продукты, которые принесли доход выше среднего, к группе В – продукты со средним вкладом, к группе С – продукты ниже среднего. На основе анализа можно узнать какими поставщиками организация должна заниматься больше. Если затраты по закупкам должны быть небольшими, целесообразно уделить внимание А поставщикам.

Аналогично используется АВС – анализ для оценки степени важности задач, решаемых руководителями подразделений, для организации работы с клиентами, т.е. он позволяет выявить тех клиентов, с которыми необходимо работать в первую очередь и соответственно решить вопрос о скидках.

Скидки представляют собой снижение цены товаров и услуг, когда требуется дифференцировать единую цену предложения для разных покупателей. С помощью скидок проводится более гибкая политика цен. Популярность таких действий объясняется чаще всего их психологическим эффектом. Клиенты чувствуют, что им оказано предпочтение, у них создается впечатление, что покупка предлагаемых товаров и услуг со скидкой им особенно выгодна. При предоставлении скидок преследуются определенные цели:

1.увеличение объема продаж (скидка за количество)

2.регулирование поступления заказов во времени (временные скидки)

3.укрепление связи с клиентами (скидки за верность)

4.расширение преимуществ от рационализации производства и сбыта

5.предпочтительное обслуживание клиентов

6.более выгодное предложение клиентов

7.дифференциация цен

Управление запасами материалов. К задачам управления запасами материалов относятся планирование запасов и принятие решений о заказе материалов. Должны быть запланированы желаемые условия поставки и необходимые страховые запасы в соответствии с условиями замораживания капитала по группам материалов, а при необходимости – по деталям. При

108

управлении запасами материалов речь идет о динамическом процессе. Изменение потребностей на рынке сбыта, а также изменения на рынке закупок требуют постоянной проверки заказов.

Таким образом, по важным материалам должны быть определены:

∙критический уровень запасов

∙объем пополнения заказов

∙момент подачи заявки

Для обеспечения надежности бесперебойного производственного процесса и соблюдения сроков поставки готовой продукции потребителям необходимо постоянно осуществлять контроль и корректировки. Известны различные методы управления запасами материалов от простого обращения к обычным картотекам до прогнозирования потребности с помощью программных средств.

Рациональное управление запасами материалов должно ориентироваться на экономическую значимость размещаемых деталей и материалов и их применяемость. Для определения экономической значимости отдельных деталей и материалов необходимо использовать АВС

– анализ.

Движение А-деталей должно регулироваться в соответствии с потребностью, а для С – деталей регулирование всегда осуществляется по расходованию. Как поступать с В – деталями, зависит от условий, сложившихся в организации, от мощности отдела материально-технического снабжения.

Анализ объема заказов. Цель анализа объема заказов – регулярное отслеживание показателя и улучшение его значений. Необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку количество их должно систематически снижаться. При проведении анализа объема заказов их сначала группируют по определенной шкале, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных

109

диапазонов шкалы. Между размером организации и средним объемом заказа должны соблюдаться определенные пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы со сбытом.

Рост размеров организации должен повлечь увеличение объемов заказов, однако, если количество мелких заказов возрастает быстрее, чем крупных, производственный результат снижается относительно быстро. Обычно малые предприятия могут значительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше. В крупных организациях в связи с большими затратами на управление и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Связано это с тем, что затраты на оформление заказов не зависят от их объема. При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов необходимо включать затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ также велики, как и для крупных заказов. Поскольку временные затраты на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта.

Для сферы производства мелкие заказы также являются источником значительной нагрузки. Производительность снижается в связи с частой переналадкой оборудования. Кроме того, могут возникать проблемы в оперативно-календарном планировании.

Прежде чем приступить к улучшению структуры объемов заказов, требуется провести анализ заказов в организации. Заказы необходимо объединить в группы в зависимости от их разрядов. Наряду с количеством заказов в группе учитываются и их объемы. Для анализа берут данные за один хозяйственный год. Однако, если окажется, что структура объемов заказов на протяжении всего года остается практически неизменной, анализ можно проводить только по данным одного месяца.

Анализ величин в точке безубыточности. Разработан в 1930 г.

американским инженером Раутенштрахом как метод планирования, известный под названием «график критического объема производства». Проведение расчетов по методике маржинального анализа требует соблюдения ряда условий:

∙необходимость деления издержек на переменные и постоянные;

∙переменные издержки изменяются пропорционально объему производства (реализации) продукции;

∙постоянные издержки не изменяются в пределах значимого объема производства (реализации) продукции, т.е. в диапазоне деловой активности организации, который установлен исходя из производственной мощности фирмы и спроса на продукцию;

110