6781

20

4.1.1. Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов

Новые предприятия, входящие в отрасль, увеличивают существующие производственные мощности, стремятся захватить часть рынка и ресурсов. В результате могут снизиться цены и повыситься издержки существующих предприятий, что снижает прибыльность отрасли.

Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от:

1)барьеров вхождения;

2)реакции существующих предприятий.

Если барьеры высоки и пришелец может ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов, то угроза вхождения незначительна.

Барьеры вхождения. Шесть основных барьеров для вхождения в отрасль.

1.Экономия на масштабе. При росте размеров производства происходит сокращение удельных затрат на производство единицы продукции. Новички вынуждены: а) либо сразу начинать с больших объемов, рискуя встретиться с сильным противодействием действующих фирм; б) либо с малых объемов при высоких издержках.

Важно знать связь между удельными затратами и объемом выпуска по каждому элементу издержек производства. Экономия на масштабе всегда дает преимущества крупной фирме перед более мелкими фирмами при прочих равных условиях. Но если мощности крупной фирмы узко специализированы (специфичны), то они становятся недостаточно гибкими в освоении новых технологий.

2.Наличие неразделяемых издержек. Неразделяемые издержки имеют место тогда, когда фирма, производящая продукт А, должна иметь мощности и по производству продукта Б. Компания, конкурирующая в обоих направлениях, может получить преимущество по отношению к фирме, конкурирующей только по одному направлению. Совместное участие в операциях, совместное использование неосязаемых активов (например, брендов), вертикальная интеграция – все это повышает барьеры для вхождения независимой фирмы.

3.Дифференциация продукта. Действующие фирмы пользуются преимуществами высокой узнаваемости брендов и лояльности потребителей, поскольку ранее затратили большие средства на их получение. Новички вынуждены тратить значительные средства на преодоление сложившихся потребительских предпочтений. Однако на первом этапе такие инвестиции рискованны и безвозвратны.

4.Потребности в капитале. Отрасли различаются разной капиталоемкостью вхождения в них. При вхождении необходимо инвестировать

всоздание производственных мощностей, в формирование оборотных средств, доверия потребителей (рекламу), в научные исследования и раз-

21

работки, в покрытие стартовых убытков. Большие потребности в капитале и высокие инвестиционные риски ограничивают число возможных пришельцев и создают преимущества для действующих фирм.

5.Издержки переключения. Это разовые затраты покупателя при переходе от одного поставщики (производителя) товара к другому. Сюда обычно входят расходы: а) на переподготовку персонала; б) на приобретение нового вспомогательного оборудования; в) на проверку качества товаров и услуг нового поставщика; г) на предоставление технической помощи со стороны продавца; д) на внесение изменений в конструкцию изделия и е) психологические издержки.

Если отраслевые издержки переключения высоки, то новички должны иметь более высокую собственную эффективность и низкие издержки, чтобы предложить более выгодные условия, стимулирующие покупателя переключиться с действующих фирм на себя.

6.Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Новой фирме необходимо убедить существующие каналы сбыта принять свою продукцию с помощью более низких цен, совместной рекламы и т.п., что снизит

ееприбыль.

Чем более ограничены возможности каналов сбыта и теснее их связи с укоренившимися фирмами, тем труднее войти в данную отрасль. Иногда выгоднее создать совершенно новый канал сбыта.

Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом. Дей-

ствующие фирмы могут иметь преимущества по затратам в результате действия следующих факторов:

а) обладание патентами на технологию производства, закрепляю-

щие характеристики продукта в собственности фирмы;

б) преимущественный доступ к сырью и материалам. Действующие фирмы могут закрепить за собой наиболее выгодные источники сырья и контролировать цены;

в) благоприятное месторасположение. Действующие фирмы могут обосноваться на удобных местах еще до того, как рынки определят более высокую рыночную стоимость этих мест;

г) льготные государственные субсидии могут быть для действующих фирм источником долгосрочного преимущества;

д) кривая обучения или опыта, означающая, что удельные затраты снижаются по мере накопления фирмой опыта производства (растет квалификация работников, повышается производительность труда, организация производства, использование оборудования). Если этот опыт может быть защищен от копирования, то возникает барьер для вхождения в отрасль, ибо новые фирмы неизбежно будут иметь более высокие издержки. Или будут нести стартовые убытки, устанавливая цены ниже или близкие к себестоимости. Этот барьер отвлекает действующие фирмы от анализа

22

возможностей новых технологий и поэтому новички могут преодолеть его с помощью освоения новых технологий;

е) государственная политика. Государство может ограничить или даже закрыть вхождение в ту или иную отрасль посредством лицензирования или введения ограничений на использование источников сырья, стандартов загрязнения окружающей среды, качества и безопасности продукции.

Ожидаемая реакция существующих конкурентов. Следующие признаки показывают, что конкуренты могут попытаться остановить новую фирму:

∙они всегда действовали так в прошлом;

∙у них есть достаточные для противодействия ресурсы (наличные

изаемные средства, производственные мощности, каналы сбыта);

∙они не намерены менять свой профиль, требующий больших неликвидных активов;

∙низкие темпы роста отрасли.

4.1.2.Интенсивность соперничества между действующими конкурен-

тами

Конкуренция усиливается, когда фирмы испытывают нарастающее давление или видят новые возможности для улучшения своих позиций. Действия одной фирмы всегда вызывают ответные действия других фирм. В результате эскалации конкуренции ухудшить свои позиции могут все компании отрасли.

Основные формы конкуренции: ценовая конкуренция, рекламные битвы, освоение новой продукции, лучшее обслуживание потребителей.

Отраслевые факторы, определяющие интенсивность соперничества между компаниями:

1.Многочисленные или равные по силам конкуренты способствуют усилению конкуренции. В отрасли с высоким уровнем концентрации и доминированием нескольких фирм переоценка сил вряд ли возможна, ибо лидеры способны поддерживать дисциплину и играть координирующую роль.

2.Низкие темпы роста отрасли (характерные для зрелых отраслей) обостряют борьбу за долю рынка и делают конкуренцию более неустойчивой.

3.Высокий уровень постоянных издержек требует полной загрузки мощностей для выхода на безубыточный объем производства, что быстро взвинчивает цены. Наличие избыточных мощностей, напротив, вызывает волну снижения цен. Технологические инновации могут привести к уровню постоянных издержек и усилить конкуренцию.

24

ние новых конкурентов будет затруднено, а проигравшие конкуренты покинут отрасль.

Наихудший вариант – это сочетание низких барьеров для вхождения и высоких барьеров для выхода. При ухудшение экономической ситуации избыточные мощности не покидают отрасль, прибыльность имеет хронически низкий уровень.

4.1.3. Давление со стороны продуктов-заменителей

Конкуренция происходит между компаниями разных отраслей, производящими товары-заменители. Товары-заменители – это продукты, выполняющие с точки зрения потребителя одну и ту же функцию; для него такие товары однородны, он не видит существенных различий между ними.

Товары-заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм. Чем привлекательнее для потребителей цена товаров-заменителей, тем сильнее ограничение по прибыли.

Для противодействия товарам-заменителям необходимо объединить усилия участников отрасли. Например следует провести общую, массированную и продолжительную рекламную кампанию, чтобы улучшить коллективную позицию отрасли.

Наиболее опасны те товары-заменители, которые имеют наибольшие преимущества по цене и производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности.

Участники отрасли должны сделать выбор: выстраивать стратегические барьеры для товаров-заменителей или признать неизбежное усиление его позиций на рынке. Во втором случае выиграют те фирмы, которые еще на этапе разработки и выведения товара-заменителя на рынок осуществляют инвестиции в его развитие и получат прибыль от этого процесса.

4.1.4. Рыночная власть покупателей

Покупатели конкурируют с производителями (продавцами) товаров, желая снижения цен, повышения качества продуктов и их разнообразия, вызывая тем самым столкновения между производителями, что ведет к снижению прибыльности отрасли.

Группа покупателей обладает, как показал М. Портер, значительной рыночной властью при наличии следующих условий.

1. Это крупные покупатели, закупающие значительную долю продукции продавца. Чем выше постоянные издержки в отрасли, заставляющие загружать полностью производственные мощности, тем сильнее власть крупных покупателей.

25

2.Приобретаемая продукция составляет значительную часть объема закупок покупателя. В этом случае покупатели проводят тщательный отбор продавцов и не жалеют средств на поиск товаров с более низкими ценами.

3.Продукты отрасли являются стандартными, недифференцированными. Покупатели уверены, что всегда могут найти другого продавца.

4.Низкие издержки переключения на другого продавца для покупателей. Власть покупателя усиливается, если издержки переключения велики у продавца.

5.У покупателей невысокий уровень прибыли. В этом случае есть сильный стимул для покупок по более низким ценам. Высокоприбыльные покупатели менее чувствительны к ценам и более заботятся о благополучии продавцов.

7.Существует реальная угроза осуществления покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства, что позволяет им добиваться ценовых уступок.

8.Отраслевые продукты не оказывают влияние на качество товаров или услуг покупателей.

9.Покупатель имеет полную информацию о спросе, ценах и издержках поставщиков, что позволяет ему добиваться более благоприятных цен.

Власть покупателей может возрастать или уменьшаться. Выбор покупателей – важнейшее стратегическое решение для производителя и продавца, ибо на рынке всегда есть сегменты, обладающие меньшей властью и способностью оказывать неблагоприятное воздействие.

4.1.5. Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков проявляется в их способности повышать цены и снижать качество поставляемых товаров и услуг, тем самым выкачивая прибыль из отрасли, которая окажется не в состоянии возместить рост цен поставщиков повышением собственных цен.

Группа поставщиков обладает значительной рыночной властью – способностью оказывать значительное влияние на цены, качество и условия поставок – при следующих условиях.

1.Среди поставщиков доминируют небольшое число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, в которую они поставляют товары.

2.При обслуживании данной отрасли поставщики не конкурируют с товарами-заменителями.

3.Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков (занимает незначительную долю их продаж).

26

4.Поставляемый продукт является важным исходным ресурсом в бизнесе покупателя, определяющим эффективность производственного процесса или качество продукции покупателя.

5.Продукты поставщиков дифференцированы и создают высокие издержки переключения у покупателей.

6.Группа поставщиков создает реальную угрозу вертикальной интеграции последующих стадий производства, что лишает участников рынка возможности добиваться улучшения условий поставок.

Б. Влияние структуры отрасли на конкурентные стратегии ее участников

Фирма может улучшить свою позицию на рынке с помощью конкурентной стратегии. Кроме этого, важным фактором, воздействующим на развитие конкуренции, является государственное управление рынками, их структурой, что накладывает ограничения на поведение фирм. Государство нередко является крупным покупателем и продавцом на рынках, а его поведение определяется не только экономическими, но и политическими целями. Инструменты регулирования рынков государством разнообразны: установление норм поведения, стандартов безопасности и экологических стандартов, субсидий, налоговых стимулов и грантов на исследования, регулирование темпов роста и структуру цен.

Проведя структурный анализ отрасли и выявив силы, воздействующие на конкуренцию, фирмы получают возможность определить сильные и слабые стороны своей позиции на рынке. Очевидно, что позиция компании на рынке зависит от ее возможностей влиять на источники каждой конкурентной силы.

Вслед за М. Портером мы называем эффективной конкурентную стратегию (наступательные или оборонительные действия), которая позволяет компании:

а) защитить свою позицию на рынке от действия конкурентных сил. Это оборонительная стратегия. Компания решает, где она должна вступать в конкурентную борьбу, а где избегать ее;

б) усилить рыночную позицию компании. Это наступательная стратегия, означающая не приспособление к рыночным силам, а вмешательство в их источники, изменение баланса сил благодаря сосредоточению сил на ключевых факторах, где усилия дадут наибольшую отдачу.

В отрасли в соответствии с моделью ее жизненного цикла изменяются темпы роста, снижаются расходы на рекламу по мере приближения к стадии зрелости, усиливается тенденция к вертикальной организации производства. Соответственно меняются структурные факторы конкуренции, изменяется их сравнительная рыночная сила.

27

Так, усиление вертикальной интеграции приводит к росту экономии на масштабе и размера капитала, необходимого для успешной конкуренции. Что, в свою очередь, повышает барьеры для вхождения в отрасль, а по мере сокращения темпов роста – к вытеснению более мелких участников рынка.

Структурный анализ позволяет прогнозировать уровень рентабельности в отрасли: исследуется каждый фактор конкуренции, оценивается значимость каждой его причины и определяется возможный отраслевой потенциал прибыльности. Стратегическое управление меняет структуру отрасли в желаемом направлении.

При этом важно вовремя увидеть скрытые источники конкуренции, которые могут угрожать отрасли в будущем.

В. Основные разделы конкурентного анализа отрасли

Теперь, когда мы описали методику конкурентного анализа отрасли, становится возможным определить основные показатели и разделы такого конкурентного анализа. В рамках этого этапа анализа необходимо получить данные по следующим вопросам:

∙границы и размер отраслевого рынка;

∙темпы роста отрасли и ее этап жизненного цикла;

∙масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группы стран, глобальный);

∙количество конкурентов и их сравнительные размеры;

∙легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее (барьеры на вход и на выход);

∙уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

4.2.Анализ конкурентов

Восновании конкурентной стратегии лежит предположение о том, что каждая компания выбирает на рынке такое позиционирование, которое позволяет максимально увеличить ее потенциал и на этой основе создать устойчивые конкурентные преимущества. Для выбора позиционирования необходим всесторонний и глубокий анализ конкурентов.

Вот вопросы, которые первыми приходят в голову менеджерам и аналитикам:

1. С кем мы будем вести борьбу в отрасли? Кто наш конкурент?

2. Как мы будем вести конкурентную борьбу? Что мы будем делать? 3. Что означают действия конкурента? Насколько серьезно нам надо

их воспринимать?

28

4. Чего следует избегать, чтобы не вызвать негативной, резкой и эмоциональной реакции конкурента?

Чтобы получить ответы на эти и другие вопросы, необходимо собрать большой объем информации о конкурентах, и сделать это очень нелегко. Многие компании поэтому не занимаются систематическим сбором информации о конкурентах, предпочитая действовать на основе доступной информации, впечатлений, догадок и интуиции.

Как показал многолетний опыт, предложенная М. Портером базовая методика анализа конкурентов оказалась весьма продуктивной, и мы возьмем ее за основу. Анализируются все основные факторы, позволяющие прогнозировать поведение конкурентов.

4.2.1. Компоненты анализа конкурентов

Цель анализа: спрогнозировать возможную реакцию (поведение) конкурентов на происходящие на рынке изменения.

Объект анализа: все важнейшие действующие конкуренты и потенциальные конкуренты, которые могут появиться на рынке.

Мотивы вхождения новых фирм в данную отрасль могут быть различными: относительно небольшие затраты на преодоление барьеров входа, продолжение корпоративной стратегии, получение синергетического эффекта, вертикальная интеграция, слияния и поглощения.

Концептуальные установки всестороннего анализа конкурентов. Мы исходим из того, что поведение компании определяется следующими факторами:

1)характером и динамикой внешней среды; мы уже рассмотрели влияние структуры отрасли на конкурентное поведение ее участников;

2)ценностями, убеждениями, установками и интересами владельцев

итоп-менеджеров, которые находят выражение как в целях развития компании, так и в способах их достижения;

3)потенциалом компании, ее возможностями и ресурсами;

4)воспринимаемыми результатами деятельности компании, степенью расхождения между фактическими и желаемыми результатами.

Рассматривая поведение компании, мы разделяем ее текущие действия (сегодняшнее поведение) и возможные в будущем (с разной степенью вероятности) действия.

Ценности, цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Возможности (преимущества и слабые стороны) конкурента определяют его способность осуществлять стратегические действия.

Наша компания изначально стремится найти такую позицию на рынке, при которой она может реализовать собственные цели, не угрожая своим конкурентам, не вызывая тем самым резких столкновений. Для этого у

29

нее должны быть возможности заставить конкурентов пойти на компромисс.

В этом случае, адаптируя модель М. Портера, мы следующим образом можем представить основные компоненты анализа конкурентов.

Рис. 2. Основные компоненты анализа конкурентов

Рассмотрим эти компоненты. Исходным пунктом, на наш взгляд, яв-

ляется анализ ценностей, убеждений, установок и интересов конкурента в сравнении с другими конкурентами и нашими собственными представлениями. Именно ценности, убеждения и установки предопределяют оценку рыночной ситуации, выбор целей и способов их достижения. Это справедливо для расширенного понимания ценностей, убеждений и установок, характерного для институциональной и поведенческой экономики. Если ограничиться анализом представлений конкурента относительно себя и отрасли, то, как справедливо полагает М. Портер, анализ следует начинать с идентификации целей конкурента.

В чем-то ценности и цели вашей компании и вашего конкурента совпадают, в чем-то не пересекаются (параллельны), а в чем-то противоречат друг другу (противоположны или перпендикулярны). Постарайтесь найти ответы на следующие вопросы:

∙какова доля (значение) противоположных ценностей и целей?

∙насколько эти противоречия опасны: они нарастают, стабильны или сокращаются? с какой скоростью это происходит?

∙с какой силой и как эти противоречия влияют на конкурентоспособность вашей организации, на ее позицию на рынке: увеличивают сроки

изатраты по достижению целей? делают невозможным достижение целей? разрушают стратегический потенциал вашей организации?

Вам становится понятно, что нужно активно действовать. Ваши действия могут быть направлены как на изменение ценностей и целей конкурентов, так и на изменение собственных ценностей и убеждений – для возможного достижения компромисса.