6314

11

Миссия (намерение): Миссия – краткая формулировка цели организации

иее сферы деятельности или ее предназначения. Миссия должна быть ясна как в целом для организации, так и для ее сотрудников в частности.

“Мы предоставляем нашим потребителям услуги водоснабжения высокого качества в целях здравоохранения, поддержания инфраструктуры города

иохраны, сохранения и воспроизводства природных ресурсов региона”.

Ценности организации: при описании ценностей подразумеваются приоритеты организации и способы их использования в рабочем процессе. Они являются мотивирующими принципами функционирования организации и определяют способ ее управления.

“От имени наших клиентов и наших коллег, мы создаем и содействуем продвижению.

Уважение – Мы поддерживаем друг в друге уважение к нашей осведомленности, опыту, творчеству и командной работе.

Разнообразие – Мы высоко ценим нашу разностороннюю профессиональную направленность, многообразие культур, а также вклад каждого из нас.

Доверие – В процессе работы мы зарабатываем доверие своих коллег, таким образом они могут рассчитывать на нашу честность, компетентность и здравомыслие.

Юмор - Мы любим шутить, и это способствует благожелательной и здоровой атмосфере.

Энергия – Мы получаем энергию от работы, которую мы выполняем, и демонстрируем наш энтузиазм другим»

Цели. Цели – описательное представление желаемой будущей ситуации, достижение которой составляет реализацию бизнес-идеи.

“Обеспечение исключительного обслуживания клиента” (обслуживание клиента)

“Обеспечение надежной инфраструктуры и высокого качества, эффективных с точки зрения затрат услуг по предоставлению питьевой воды” (активы и инфраструктура).

“Поддержание финансовой устойчивости и непрерывное улучшение показателей деятельности организации с целью повышения общественного благосостояния” (показатели организационной деятельности и финансовые показатели).

Решаемые задачи (результаты) и стратегии Результаты: Результатами являются определенные конечные состояния,

которые должны быть достигнуты, чтобы можно было сделать заключение, что цели выполнены. Они – более конкретные и выражают действие по сравнению с целью, но имеют стратегическое значение: например, описать, каким способом, с какой целью, или когда компонента цели будет достигнута. Пример: “Мы свое-

временно отвечаем на потребности наших клиентов.”

Для решения каждой задачи должна быть выбрана ключевая стратегия. В идеальном случае, для получения каждого результата должны быть рассмотрены и проанализированы несколько вариантов стратегии:

• Применимость;

12

•Осуществимость;

•Приемлемость.

Планы действий

Для выполнения каждой задачи и стратегии необходимо иметь один или

два плана действий. Планы действий – очень конкретны, они содержат список всех допущений проблемы/проекта, что будет сделано, каким будет результат и каких ресурсов это потребует, кто будет нести ответственность.

Набор всех планов действий дает представление об общих инвестициях, требующихся для достижения целевого уровня обслуживания или целей предприятия. Однако, все инвестиции вряд ли будет возможно осуществить по причине приемлемого уровня тарифов. Таким образом, перечень приоритетных инвестиций готовится с целью принятия приемлемой структуры тарифов на предстоящие 5 лет.

Детальные планы обновляются регулярно, при этом не затрагивая концептуальную часть бизнес-плана.

Контрольные показатели

Контрольные показатели – это способ измерения прогресса на пути к достижению целей посредством целевых показателей. Целевые показатели устанавливаются для всех стратегических задач, выполняемых для достижения целей. Например, если цель заключается в круглосуточном оказании услуг водоснабжения, то стратегией может стать сокращение потерь воды от 100 м3/км/день до 30 м3/км /день в течение пяти лет. Конкретные цели для каждого года устанавливаются в зависимости от объема требующейся реконструкции сети и плановых профилактических работ.

Все решаемые задачи (результаты) и цели должны быть:

•Конкретными (Specific) - четко устанавливаются отдельные требования;

•Измеримыми (Measurable) - требование может быть измерено в рамках количественного/качественного анализа;

•Достижимыми (Achievable) - достижение требуемого результата воз-

можно;

•Реалистичными (Realistic) - требование связано с целями бизнеса;

•Определенными во времени (Time-Bound) - цель должна быть достигнута в определенный период времени.

Цели, определенные как Конкретные, Измеримые, Точные, Реалистичные, Срочными (связанными с определенным сроком), называются на английском языке "SMART" целями (аббревиатура "SMART" цели переводится как "Разумные" цели).

Как только перечень контрольных показателей и объем квартального сбора данных установлены, может быть подготовлен полугодовой отчет в качестве инструмента информации как для руководства, сотрудников, так и для регулирующих органов.

Оценка

Все бизнес-планы нуждаются в регулярном обновлении и корректировании. Часто планы обновляются лишь на ежегодной основе. Однако, квартальные отчеты готовятся с целью обнаружения отклонения от целевых показателей.

13

Оценка и пересмотр бизнес-плана будут производится в соответствии с утвержденным руководством календарным планом.

1.6. Типовая структура содержания бизнес-плана

Основными разделами бизнес-плана могут быть:

отчеты о движении денежных средств и отчет о доходах, структура тарифов и бухгалтерского баланса);

1.Контрольные показатели

2.Финансовая информация

3.Программа капитального строительства.

Структура бизнес-плана прилагается в качестве руководства для Учебного примера при разработке бизнес-плана. Эта структура соответствует структуре реального документа по бизнес - планированию.

1.7. Подход к разработке бизнес-плана

Процесс планирования начинается с формального обзора существующих трудностей предприятия, оказывающих воздействие на производство. Проблемы, волнующие предприятия, являются как проблемами местного уровня, так

инационального:

•Проблемы местного уровня включают в себя сокращение промышленной деятельности, безработицу и сезонную миграцию.

•Национальные проблемы включают в себя федеральные налоги, контроль соблюдения нормативно-правовой базы, стандарты качества воды и международные договорные обязательства.

Основными задачами являются:

•Исследование и сбор данных внутри и за пределами предприятия

•Определение вашего положения в настоящее время во всех областях деятельности

•Определение стратегического направления деятельности

•Определение задач (которые реалистичны, насущны, но достижимы и обязательства по их решению несут соответствующие лица), которые ведут к осуществлению бизнес - идеи.

Процесс обзора продолжает SWOT – анализ организации (сильные и слабые стороны, возможности и риски), при котором, руководство проводит самооценку, определяя разницу между текущим положением предприятия и потенциальным. Бизнес-идея, миссия и цели формулируются вместе с более общими задачами и стратегиями.

14

Конкретные планы действий и базовые внутренние документы (=собираемая информация и информация для управления) используются в процессе разработки бизнес-плана. Базовые и рабочие документы вносят свой вклад в бизнеспланирование посредством детальных планов действий (= планов развития) как своего рода инвестиции.

Рисунок 2 иллюстрирует базовые документы, называемые здесь рабочими документами, разрабатываемыми в помощь разработке бизнес-плана. Другими планами и документами, которые вносят свой вклад в разработку бизнес-плана, являются План управления активами (ПУА), План управления и эксплуатации, План действий в случае чрезвычайных обстоятельств и т.д.

Цели общего управления водоснабжением

Рис.2. Иллюстрация базовых документов, которые вносят свой вклад в разработку бизнес-плана

Варианты институционального управления: Рабочий документ содер-

жит прежде всего описание ряда выбранных вариантов институционального

15

управления в рамках структуры существующей и потенциальной законодательной и нормативно-правовой базы страны. Описываются аргументы за и против, разрабатываются рекомендации для институционального развития на определенный период планирования.

Документ/базовая информация, отражающая законодательную и норма- тивно-правовую структуру, используется и является основанием для разрабатываемых вариантов институционального управления.

Отношения с рынком и потребителями: рабочий документ описывает рыночную сторону работы предприятия в настоящем и будущем. Отношения с потребителями описываются в терминах коммуникации, выставления счетов и т.д. определяются задачи, стратегии и планы действий, а также связанные с этим инвестиции.

Технические аспекты: Рабочий документ описывает существующую техническую ситуацию с кратким описанием основных активов, с оценкой условий и перечислением основных технических проблем в связи с уровнем обслуживания и будущим спросом. Технические аспекты обычно конкретизируются в Плане управления активами с детальными инвестиционными программами по достижению выбранного уровня обслуживания.

Показатели финансового положения: Рабочий документ описывает фи-

нансовое положение предприятия и включает также финансовые прогнозы для оценки финансовых возможностей предприятия поддержать приоритетную инвестиционную программу в режиме возмещения затрат с социально приемлемыми тарифами.

СВОТ(SWOT) – анализ: Рабочий документ описывает метод для оценки сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей извне. В результате анализа намечаются варианты стратегии для предприятия.

План оценки энергопотребления: Рабочий документ описывает и выдвигает на первый план возможности для подготовки оценки энергопотребления, чтобы уделить первостепенное внимание инвестициям, требующимся для достижения целевого уровня энергопотребления.

План общего управления водораспределением: Рабочий документ опи-

сывает общее управление водопользованием, которое относится к любой деятельности, воздействующей на баланс водораспределения, состоящее из управления ресурсами и производством воды, управления системой водораспределения и управления взаимоотношениями с потребителями. Общая цель заключается в снижении/оптимизации водопользования и одновременно в удовлетворении ожиданий потребителя.

Необходимая информация Активы

В ряду информации, необходимой для создания адекватного бизнес-плана, находится список активов или План управления активами (ПУА).

Под активами понимаются “все сооружения, необходимые для решения задач предприятия водоснабжения и водоотведения”, а в рамках ПУА означает “объективные данные о расходах, которые вероятно потребуются в среднесрочном и долгосрочном периоде для выполнения миссии, задач компании”.

16

ПУА нацелен на создание инвестиционного прогноза, который учитывает все задачи и обязательства предприятия. Таким образом, ПУА формирует базовую структуру для прогнозирования и планирования будущих инвестиций, необходимых для достижения целевого уровня обслуживания. Следовательно, уровень обслуживания необходимо тщательно планировать в соответствии с такими ключевыми факторами, как качество воды, непрерывность обслуживания, энергопотребление и т.д.

Управление

Информация по управлению содержит:

•Информацию о структуре собственности и организации (информация из рабочих документов Варианты институционального управления и Управление и организация коммунального предприятия);

•Планы руководства и администрации (информация из рабочих документов Управление и организация коммунального предприятия и Отношения с рынком и потребителями);

•Показатели и планы действий в области ремонтной и эксплуатационной деятельности (информация из рабочего документа Технические аспекты).

Финансовая информация

Финансовая информация собирается и анализируется в рамках рабочего документа Показатели финансового положения. Основываясь на собранной информации и спрогнозированных инвестициях, требующихся для решения сформулированных задач, и уровня обслуживания, описанного в рабочем документе Технические аспекты (или Плане управления активами), разрабатывается финансовый план, который используется при подготовке бизнес-плана.

Управление и пересмотр бизнес-плана

Бизнес-планирование – это динамичный процесс, также называемый не-

прерывным процессом планирования, и постоянно нуждается в обновлении, как правило, необходимо учитывать ежегодно изменения среды бизнеса и финансовой ситуации.

Генеральный директор ответственен за исполнение и обновление корпоративного бизнес-плана.

Воздействие внешней среды на бизнес-планирование

Органы власти

Законодательная и нормативно-правовая структура Водоканала описывается в рабочем документе “ Законодательные и нормативно-правовые аспекты”. Регулирование Водоканалов осуществляется муниципалитетами на основании устава, а также на основании государственных нормативно-правовых актов и норм. Кроме того, органы санэпиднадзора контролируют качество воды.

Муниципальное финансирование значительно влияет на финансовую деятельность Водоканалов, особенно, когда Водоканалу требуется новый займ.

Потребители

Для многих коммунальных предприятий потребитель не является центральной фигурой их деятельности. Некоторые предприятия до сих пор больше озабочены техническими проблемами, связанными с давлением воды, емкостью

17

резервуаров, прорывами трубопроводов, расходами и доходами. При строительстве и эксплуатации систем водоснабжения и водоотведения руководство предприятия придерживается мнения о том, что не надо выявлять и удовлетворять потребности потребителей, нужно просто производить и продавать.

Потребители – это небольшая группа, но она может быть разделена на несколько классов потребителей с различными представлениями об обслуживании. Однако, большинство потребителей “молчаливы”, что означает, отсутствие жалоб с их стороны к предприятию, но это, отнюдь, не значит, что они довольны предоставляемым уровнем обслуживания.

В связи с необходимостью повышения уровня тарифов в несколько раз, особенно важно уделять больше внимания потребителю. Общение с потребителями имеет особое значение, но еще более важно - “выполнять данные вами обещания об улучшении обслуживания в соответствии с договоренностью”.

Другими насущными вопросами являются

•Кампания по водосбережению с целью сокращения спроса потребителей

на воду;

•Оплата потребителями выставленных счетов за услуги водоснабжения;

•Работа с каждой категорией потребителей.

Финансирование

Чтобы предоставлять потребителям услуги, отвечающие требованиям, муниципалитеты и Водоканалы должны устанавливать тарифы, которые покрывали бы все затраты на ремонт, эксплуатацию и капиталовложения. Однако, большую часть капиталовложений необходимо осуществить немедленно, поэтому муниципалитеты и Водоканалы вынуждены финансировать работы по реконструкции из собственных денежных средств, займов коммерческих и международных финансовых организаций и доноров.

Независимо от источника финансирования для того, чтобы получить займы, Водоканалу необходимо доказать, что он может стать жизнеспособным предприятием. Предварительным условием получения займа является необходимость для Водоканала доказать, что он может стать финансово жизнеспособным путем определенных усовершенствований и инвестиций, а также за счет увеличения тарифов и собираемости платежей.

Средства массовой информации и группы, оказывающие давление

Средства массовой информация как газеты и группы, оказывающие давление как природоохранные организации, могут играть определенную роль в функционировании и долгосрочном развитии Водоканала. Следовательно, Водоканалу необходимо расширить деятельность по работе с общественностью с целью улучшения отношений с потребителями и соответствия природоохранным требованиям. Реклама открытой для общественности части бизнес-плана, как часть плана по внешним коммуникациям, может улучшить образ предприятия в зависимости от результатов деятельности.

2. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС – ПЛАНА

2.1. Шаги при разработке бизнес-плана

Ниже перечислены возможные шаги при разработке бизнес-плана.

18

Шаг 1: Определение бизнес-идеи, миссии и цели

Первое, что необходимо сделать - это получить принципиальное одобрение акционеров по поводу бизнес-идеи/миссии компании. Нет смысла в разработке бизнес-плана без согласия акционеров по вопросу бизнес-идеи, миссии и цели. Так или иначе они должны утвердить бизнес-план. На данном этапе, попытайтесь избежать любых детальных обсуждений мероприятий и проектов, ограничив себя лишь выше названными утверждениями.

Шаг 2: СВОТ(SWOT)-анализ

На данном этапе, вы анализируете сильные и слабые стороны вашей компании, возможности и угрозы внешней среды. СВОТ(SWOT) - это аналитическая поддержка выбора стратегии, находит свое отражение в задачах. Устанавливайте сложные, но реалистичные задачи! Как правило, весь состав руководства участвует в SWOT-анализе

Шаг 3: Определение ключевых стратегий и альтернатив

Привлекайте сотрудников вашей компании к определению ключевых стратегий с целью решения задач, поставленных на предыдущем этапе. Стратегии часто суммируются из рабочих документов или детальных планов.

Есть несколько причин для этого:

•Добиться участия и одобрения от ваших сотрудников;

•Ваши сотрудники будут ответственны за разработку тактических и практических планов, направленных на решение задач;

•Ваши сотрудники, исходя из своего профессионального опыта, способны представить ключевые стратегии и/или альтернативы вместе с определением объема требуемых ресурсов, осуществимости и/или альтернатив для одновременного выполнения ключевых стратегий и улучшения понимания стратегий.

Шаг 4: Определение требуемых ресурсов и последствий тарифной политики

На данном этапе должны быть просчитаны финансовые последствия вашего бизнес-плана. Может быть описан ряд сценариев, в том числе один или несколько сценариев по тарифной структуре, установлению тарифов и (коммерческим) займам. Это требует больших расчетов от финансовых экспертов вашей компании

Шаг 5: Представление стратегий и альтернатив акционерам

На данном этапе вы должны представить бизнес-план вашим акционерам. После согласования бизнес-идеи, миссии и целей компании (шаг 1), должны обсуждаться ‘только’ ключевые стратегии и требуемые (финансовые) ресурсы. Также представляются альтернативные стратегии. Если на этой стадии невозможно достижение согласия по стратегиям или финансовым последствиям, пересмотрите задачи компании (вернитесь к шагу 1).

Не утверждайте стратегии и задачи, которые вы не сможете выполнить. Иначе будут обмануты ожидания каждой стороны: ваших акционеров, ваших сотрудников и ваших клиентов.

Шаг 6: Представление бизнес-плана вашим сотрудникам

Когда ваши акционеры согласовали бизнес-план, пожалуйста, представьте его всем вашим сотрудникам. Это улучшит понимание предстоящих тактических

19

(среднесрочных ведомственных) и практических (краткосрочных или ежегодных) планов. Это является одним из способов связать ваших сотрудников обязательствами по решению задач вашей компании

Шаг 7: Реализация стратегии

Теперь вы можете начать фактическое выполнение бизнес-плана. Тактические и практические планы действий могут быть разработаны и исполнены в соответствии с ключевыми стратегиями как указано в бизнес-плане, также эти планы должны способствовать решению задач компании.

Шаг 8: Контроль и регулирование

Показатели деятельности компании должны контролироваться и согласовываться с утвержденными задачами (контроль). Это может осуществляться на основе ежемесячных обзоров. Кроме того, предлагается демонстрировать графически ключевые показатели деятельности и более явно для центрального офиса компании, а также обновлять показатели ежемесячно. Таким образом, сотрудники будут осведомлены о положении дел в компании. При необходимости, практические планы и/или тактические планы должны быть скорректированы для решения поставленных задач. В конечном счете, возможно вследствие макроэкономических факторов, может стать необходимой корректировка ключевых стратегий или даже задач. В этом случае это должно обсуждаться и согласовываться с акционерами компании. На самом деле это является обновленным вариантом бизнес-плана и повторяет шаги 1-7.

Предварительное рассмотрение

По крайней мере, три замечания должны учитываться при разработке биз- нес-плана:

Установите реалистичные и дающие наилучшие возможности цели!

Возможно, самым трудным аспектом бизнес-планирования является установление реалистичных целей. Очень легко переоценить возможности организации и ее готовность к изменениям. Следовательно, предлагается сначала определить задачи и затем установить реалистичные и дающие наилучшие возможности цели. Нереалистичные цели не мотивируют сотрудников и, следовательно, не оправдают ожиданий ваших акционеров, инвесторов и клиентов.

Обеспечьте участие и разделение ответственности!

Очень легко написать бизнес-план в одиночку. Однако, успех написания бизнес-плана зависит от способности менеджера делегировать разработку подразделов своему основному штату. Это повысит понимание и ответственное отношение к корпоративному бизнес-плану.

Делегируйте ответственность!

В так называемых тактических планах, второй уровень иерархии, ясно, кто будет нести ответственность за решение задач. Однако, вы не можете нести ответственность, если не получили достаточных для этого полномочий. Этот вопрос затрагивает менеджера, но и также сотрудников вашей компании.

Матрица стратегического планирования

Для упрощения пересмотра целей, результатов, планов действий/стратегий и контрольных показателей может быть разработана матрица, подобная показанной в таблице 1.

20

Другой способ для пересмотра стратегии предоставления услуг водоснабжения показан в таблице 2, на примере контроля потерь воды.

2.2. Определение приоритетности инвестиций

Из длинного перечня проектов, представленных различными отделами, краткий перечень инвестиционных проектов определяется посредством выделения наиболее необходимых инвестиций в зависимости от миссии и целей компании. Отбор инвестиционных проектов или определение их приоритетности обычно осуществляется на основе ряда выбранных факторов, которые могут улучшить общее положение и жизнеспособность предприятия. Этими факторами могут стать:

•Сокращение потерь воды;

•Сокращение спроса на воду;

•Повышение эффективности энергопотребления;

•Непрерывность водоснабжения;