5755

30

6.Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]

:Учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. – Москва : Дашков и К, 2014. - 168 с.

7.Лозик, Н.Ф. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев ; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф.

А.А. Семеновой. – М. : Издательство «Русайнс», 2015. — 152 с.

Глоссарий.

Инжиниринг – это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов. Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономических показателей деятельности не более чем на 10—50%. Инжиниринг — это метод эволюционного развития, которому соответствует операционная инновационная деятельность. Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжиниринг – метод радикального преобразования бизнеса и революционного развития, которому соответствует стратегическая инновационная деятельность. Реинжиниринг обеспечивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов. При проведении реинжиниринга необходимо стремиться к следующему:

–сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей отдельный процесс;

–« нагрузить» участника процесса больше, чем при традиционных подходах;

–обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации;

–разрабатывать несколько версий сложных процессов;

–уменьшать число входов в процессы;

–децентрализовать подразделения, централизуя обмен информацией. Метод переключения стратегии – при реализации метода используется

следующая последовательность действий: I) приступить к работе по стратегии, которая соответствует поставленной задаче; 2) действуя в соответствии со стратегией, записывать спонтанные идеи; 3) проанализировать каждую спонтанную идею на предмет ее приемлемости в проекте; 4) сопоставить направления, в которых идут плановая стратегия и спонтанные идеи; 5) оценить, нельзя ли их взаимоувязать с целью усиления. Метод переключения стратегии был успешно применен при создании принципиально нового устройства для чтения слепых, основанного на преобразовании изображения в звук с использованием сканера и компьютера.

Вопросы для изучения.

1.Трансформация системы.

2.Системотехнический подход к проектированию.

3.Понятие управление содержанием проекта.

31

1. Трансформация системы.

Трансформация системы — это определение новых типов компонентов системы, которые способны ликвидировать ее недостатки. Примером может быть внедрение системы автоматизированного управления предприятием. Проектирование нововведений путем смещения границ можно рассмотреть на примере создания теплохода на подводных крыльях: крылья, традиционно используемые для полета, применили для перемещения в воде. Наибольшую сложность представляет проектирование новых функций. Цель применения метода — создание радикально новой конструкции или системы, способной привести к новым моделям поведения и спроса. Примерами могут быть создание персонального компьютера или сотового телефона, частные полеты в космос и др.

2. Системотехнический подход к проектированию.

Системотехнический подход позволяет добиться внутренней совместимости между элементами системы и внешней совместимости между системой и внешней средой. При реализации системотехнического подхода применяется иерархия задач проектирования, например: 1) уровень общественных групп (например, проектирование городского хозяйства в целом); 2) уровень производственных систем (например, проектирование предприятия); 3) уровень подсистем (например, проектирование дорог); 4) уровень объектов (например, проектирование конкретного здания). Системотехнический подход необходимо применять также при проектировании систем «человек — машина». В этом случае принципиально важными вопросами являются: определение функций, которые возлагаются на людей и на машины; определение необходимых методов обучения, вспомогательных устройств, конструкций средств коммуникаций между человеком и машиной; обеспечение совместимости между человеком, машиной и внешней средой

3. Понятие управление содержанием проекта.

В понятие «управление содержанием» («предметной областью») включаются следующие виды деятельности: 1) разработка концепции проекта; 2) определение предметной области; 3) выбор базовых проектных решений; 4) определение системы контроля предметной области; 5) проведение контроля и оценки результатов проекта. Эффективное управление содержанием предполагает обязательное участие в процессе профессионалов в предметной области знания. Первым документом, в результате которого реализуется данная функция, является бизнес-план проекта. Традиционно бизнес-план проекта содержит следующие основные позиции:

–резюме;

–анализ положения дел в отрасли;

–сущность предлагаемого проекта;

–анализ рынка;

–план маркетинга;

–производственный план;

–организационный план;

32

–оценка рисков;

–финансовый план;

–приложения.

Вопросы и задания для контроля знаний по теме.

1.Цели проведения инжиниринга.

2.Цели проведения реинжиниринга.

3.Метод морфологического анализа и синтеза проектных решений.

Лекция 8. Организационная культура как объект стратегических изменений. Диагностика и изменение организационной культуры

Аннотация к лекции. В лекции рассматриваются понятие организационной культуры, способы диагностики и изменения организационной культуры на основе «обучения» организации, использование рамочной конструкции оценки конкурирующих ценностей (метода OCAI) в диагностике и изменении организационной культуры.

Ключевые слова: организационная культура; основной критерий возникновения обучающейся организации; цель организационной культуры.

Рекомендуемые информационные ресурсы.

1. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; 2.www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ;

3.http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека;

4.http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал;

5.http://institutiones.com/- экономический портал;

6.http:// www. yandex.ru/ - поисковая система;

7.http:// www. google.ru/ - поисковая система.

Рекомендуемая литература.

1. Васильева, Л. А. Менеджмент : Практикум / Л. А. Васильева, М. В. Виноградова, Е. В. Докукина, Н. А. Зайцева, О. В.. Каурова и др.;- Москва :

Русайнс, 2015.- 148 с.

2.Круглова, Н. Ю. Инновационный менеджмент : Учебное пособие / Н. Ю. Круглова, С. И. Резник. – Москва : Русайнс, 2015.- 252 с.

3.Блинов, А. О. Управление изменениями : Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н.В. Угрюмова : Москва : Дашков и К, 2015. - 304с.

4.Чумак, Т. Г. Менеджмент : учебное пособие Т.Г. Чумак. — Волгоград

: Волгоградский институт бизнеса, Вузовское образование, 2014. — 136 с.

5.Приходько, А.Н. Менеджмент: деловые игры, кейсы и практические задания : учебное пособие / А. Н. Приходько. – М-во образования и науки РФ, С. - Петерб. гос. архитектур. - строит. ун-т. - СПб. : [б. и.], 2014. - 155 с.

6.Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]

:Учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. – Москва : Дашков и К, 2014. - 168 с.

33

7. Лозик, Н.Ф. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев ; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. А.А. Семеновой. – М. : Издательство «Русайнс», 2015. — 152 с.

Глоссарий.

Организационная культура – это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Основной критерий возникновения обучающейся организации –

участие сотрудников в установлении стратегического направления компании, когда непосредственно взаимодействующие с потребителями или работающие в других сферах внешней среды работники определяют наиболее соответствующие интересам компании стратегию и тактические приемы.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность.

Вопросы для изучения.

1.Факторы, влияющие на организационную культуру.

2.Методика OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона

иР. Куинна.

3.Концепция обучающейся организации.

1.Факторы, влияющие на организационную культуру. Формирование

иизменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1.Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2.Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее

34

проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3.Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4.Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5.Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут раздеться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1.Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление

отом, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2.Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3.Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в

35

организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4.Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были

вее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5.Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

2.Методика OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К.

Камерона и Р. Куинна.

Эта методика основывается на классификации организационной культуры по значениям шкал:

1) «стабильность и контроль — гибкость и дискретность»;

2) «внутренняя ориентация и интеграция — внешняя ориентация и дифференциация».

Выделяют четыре базовых типа организационной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и бюрократическую.

Для адхократической культуры доминантными индикаторами организационной эффективности по мнению авторов этой методики являются: новая продукция, творческое решение проблем, идеи на передовом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в основе этой культуры теория состоит в том, что новаторство и новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и новые благоприятные возможности.

Для клановой культуры наиболее значимыми индикаторами организационной эффективности являются: сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных рабочих условиями труда, развитие человеческих ресурсов, бригадная форма работы. Доминирующая в этом типе культуры идея состоит в том, что вовлечение в бизнес и участие наемных работников в принятии решений способствуют доверительности и обязательности. Удовлетворенные условиями труда наемные работники обеспечивают организационную эффективность.

36

Индикаторами организационной эффективности, которые характерны для бюрократической культуры, являются: рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирующий теоретический постулат деятельности, который определяет движение организации к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности (исключает потери и образование излишков).

Индикаторы организационной эффективности, присущие рыночной культуре: достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и обретение достойных подражания уровней оборота денежных средств. Доминирующая рабочая теория, обеспечивающая успех организации, состоит в том, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности и, следовательно, более высокого уровня организационной эффективности.

Выделенные базовые типы организационных культур и характерные для них наиболее значимые индикаторы организационной эффективности легли в основу созданной К. Камероном и Р. Куинном методики OCAI, которая позволяет определить доминирующий тип организационной культуры и ее силу.

Инструментарием методики OCAI являются анкета, технология обработки результатов анкетирования и их анализ.

Анкета включает шесть ключевых направлений:

1.Важнейшие характеристики организации, т.е. определение того, на что похожа организация в целом.

2.Общий стиль лидерства, пронизывающий всю организацию.

3.Управление наемными работниками, или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда.

4.Связующая сущность организации, т.е. механизмы, которые позволяют сотрудникам организации держаться вместе.

5.Стратегические цели, которые определяют, какие сферы особого внимания приводят в движение стратегию организации.

6.Критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается и чествуется.

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и бюрократической (D). В совокупности эти направления отражают фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные допущения о способе выполнения организацией своих функций. Ответы на них могут дать представление о том, «каково положение дел» в организации. Имея оценки утверждений в этих измерениях, можно обнаружить доминирующую культуру или набор культур, лежащих в основе организации.

В данной методике используется шкала ответов, которая позволяет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах от 0 до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик культуры организации.

37

Ответы по альтернативе А относятся к клановой культуре, по альтернативе В

— к адхократической культуре, по альтернативе С — к рыночной культуре, по альтернативе D — к бюрократической культуре.

При обработке результатов анкетирования организационной культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем респондентам. Результаты исследования организационной культуры представляются в виде семи графических профилей. Средние оценки альтернатив А, В, С и D для каждого из шести ключевых направлений организационной культуры откладываются по диагоналям в квадрантах модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Соединение точек, соответствующих средним значениям альтернатив А, В, С и D, на диагоналях квадрантов будет образовывать профиль ключевого измерения организационной культуры. Шесть профилей — это профили ключевых направлений организационной культуры (важнейшие характеристики, общий стиль руководства, управление работниками, связующая сущность, стратегические цели и критерии успеха), седьмой профиль — обобщенный профиль организационной культуры. Методика OCAI обеспечивает сравнимость результатов при изучении нескольких организаций; дает конкретные и наглядные результаты, формирует представление о типах организационной культуры конкретных организаций. Она позволяет определить как существующий, так и предпочтительный тип организационной культуры предприятия.

3. Концепция обучающейся организации представляет собой конечную формулировку организационного развития. Если рассмотреть данную концепцию в контексте развития бизнес-организаций, то обучающаяся организация представляет собой наивысшую ступень развития организации. Первая стадия — это традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним окружением. На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определенной властью сотрудников, возлагая на них ответственность за принятие решений и действия в процессе труда. Эта стадия описывается в учебниках по менеджменту в терминах горизонтальной или сетевой организации и формирования ориентированной на людей корпоративной культуры.

Вопросы и задания для контроля знаний по теме.

1.Использование метода OCAI в диагностике и изменении организационной культуры.

2.Диагностика и изменение организационной культуры на основе «обучения» организации.

3.Основополагающие понятия изменения организационной культуры.

38

Лекция 9. Концепция организационного обучения в процессе стратегических изменений

Аннотация к лекции. В лекции рассматриваются роль «непрерывного обучения организации» в процессе организационных изменений, характеристики обучающейся организации, индивидуальное и организационное обучение.

Ключевые слова: обучение, неформализованное знание, формализованное знание.

Рекомендуемые информационные ресурсы.

1. www.nngasu.ru - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ; 2.www.odonngasu.com - электронный ресурс библиотеки ННГАСУ;

3.http://elibrary.ru/ - научная электронная библиотека;

4.http://www.aup.ru/-административно-управленческий портал;

5.http://institutiones.com/- экономический портал;

6.http:// www. yandex.ru/ - поисковая система;

7.http:// www. google.ru/ - поисковая система.

Рекомендуемая литература.

1. Васильева, Л. А. Менеджмент : Практикум / Л. А. Васильева, М. В. Виноградова, Е. В. Докукина, Н. А. Зайцева, О. В.. Каурова и др.;- Москва :

Русайнс, 2015.- 148 с.

2.Круглова, Н. Ю. Инновационный менеджмент : Учебное пособие / Н. Ю. Круглова, С. И. Резник. – Москва : Русайнс, 2015.- 252 с.

3.Блинов, А. О. Управление изменениями : Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н.В. Угрюмова : Москва : Дашков и К, 2015. - 304с.

4.Чумак, Т. Г. Менеджмент : учебное пособие Т.Г. Чумак. — Волгоград

: Волгоградский институт бизнеса, Вузовское образование, 2014. — 136 с.

5.Приходько, А.Н. Менеджмент: деловые игры, кейсы и практические задания : учебное пособие / А. Н. Приходько. – М-во образования и науки РФ, С. - Петерб. гос. архитектур. - строит. ун-т. - СПб. : [б. и.], 2014. - 155 с.

6.Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]

:Учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. – Москва : Дашков и К, 2014. - 168 с.

7.Лозик, Н.Ф. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев ; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф.

[Электронный ресурс] : учебное пособие / Козлов В. В. - Саратов : Вузовское образование, 2014. - 311 с.

Глоссарий.

Неформализованное знание (или неявное) – личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению.

39

Формализованное знание (или кодифицируемое) – знание, которое может быть передано средствами формального, систематического языка.

Лидер – член малой группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы для организации группы при решении конкретной задачи; демонстрирует более высокий уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи; индивид, обладающий способностью психологически воздействовать на других в целях интеграции совместной активности и/или деятельности; статус ведущего члена группы, обладающего фактической властью над другими ее участниками, получаемый его обладателем в процессе и результате отношений в малой группе.

Вопросы для изучения.

1.Признаки обучающихся организаций.

2.Индивидуальное обучение в организации происходит согласно колесу обучения Д.Кима.

3.Создание организационного знания по теории И. Нонака и X. Такеучи.

1. Признаки обучающихся организаций.

Формирование общего видения — это коллективная дисциплина. Она учит людей воспитывать в себе чувство преданности группе или организации, чему служат достижение общего представления о желаемом будущем, а также формализация объединяющих коллектив принципов деятельности, которая должна привести их в это общее будущее.

Индивидуальное мастерство (совершенствование личности). Общее видение следует из индивидуального видения. Коллективная вовлеченность в процесс обучения исходит из персональной приверженности процессу обучения.

Интеллектуальные (ментальные) модели. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка помогают людям с большей определенностью управлять своими действиями и решениями.

Командное обучение — это дисциплина взаимодействия в коллективе. Системное мышление — эта дисциплина дает возможность людям лучше

осознать свою взаимосвязанность в ситуациях стабильности и изменений, учит управлять силами, определяющими последствия их действий.

2. Индивидуальное обучение в организации согласно колесу обучения Д.Кима.

Индивидуальное обучение в организации происходит согласно колесу обучения Д.Кима следующим образом: обретение конкретного опыта на рабочем месте; размышление об этом опыте; разработка концепций и обобщений; проверка концепции опытным путем. Затем цикл повторяется, подобно новому повороту колеса. В первой половине цикла, когда испытываются наши концепции и идет наблюдение за происходящим на практике, приобретаются навыки. Во второй половине цикла, когда мы