3087

2.4 Контрольные вопросы

Контрольные вопросы к разделу 1: Основы международного маркетинга. Международный маркетинг и экспорт

1.Сущность и особенности международного маркетинга.

2.Этапы развития международного маркетинга.

3.Теории международной торговли.

Контрольные вопросы к разделу 2: Среда международного маркетинга

1.Что включает в себя среда международного маркетинга.

2.Что представляет собой экономическая среда международного маркетинга. Основные факторы.

3.Раскройте содержание социально-культурной среды международного маркетинга.

4.Политико-правовая среда международного маркетинга – что необходимо знать при выходе на международный рынок.

5.Международные торговые организации – их роль и функции в международной деятельности

Контрольные вопросы к разделу 3: Информация для международных маркетинговых реше-

ний

1.Задачи рыночного исследования.

2.Особенности и цели международных маркетинговых исследований.

3. Наиболее важные источники информации для проведения маркетинговых исследований за рубежом.

4.Чем обусловлена необходимость привлечения для проведения маркетинговых исследований зарубежных рынков, специализированных исследовательских компаний?

5.Этапы проведения международных маркетинговых исследований.

Контрольные вопросы к разделу 4: Выбор рынков экспорта: понятие и стратегии

1.Факторы сегментации мирового рынка.

2.Цели и условия эффективной международной сегментации.

3.Назовите подходы к международной сегментации.

4.Раскройте содержание реактивного и проактивного подхода к выбору рынков.

5.Стратегии выбора рынков для международной деятельности.

Контрольные вопросы к разделу 5: Стратегии выхода на международные рынки

1.Назовите альтернативные формы выхода на международный рынок.

2.Формы организации международного предпринимательства.

3.Раскройте понятие и содержание пиггибек маркетинга.

Контрольные вопросы к разделу 6: Экспортные методы выхода на рынки

1.Что такое прямой экспорт. Какие формы выхода на зарубежный рынок он включает.

2.Непрямой экспорт. Особенности, достоинства и недостатки.

3.Особенности и этапы создания предприятия за рубежом.

11

Контрольные вопросы к разделу 7: Неэкспортные методы выхода на рынки

1.Международная торговля лицензиями.

2.Международная аренда (лизинг).

3.Сущность, принципы и преимущества международного франчайзинга.

4.Виды франчайзинга и их отличия.

5.Иностранные инвестиции в международном бизнесе.

6.Сущность международного факторинга.

7.Виды международного факторинга.

Контрольные вопросы к разделу 8: Решения относительно товара

1.Международные товарные стратегии на примере BCG.

2.Определить положение товара на матрице BCG и дать рекомендации.

3.Основные варианты модификации товара в рамках стратегии адаптации.

4.Четыре формы развития продукта на международном рынке.

5.Этапы разработки товара-новинки.

6.Роль упаковки товара на международном рынке.

7.Бренд и его роль на международном рынке.

Контрольные вопросы к разделу 9: Решения относительно цены.

1.Какие факторы оказывают влияние на формирование мировых цен.

2.Какие виды цен вы знаете.

3.Особенности формирования мировых цен.

4.Ценовые стратегии на международном рынке.

5.Расчет экспортной цены (FOB, CIF).

Контрольные вопросы к разделу 10: Продвижение и маркетинговые коммуникации

1.Виды маркетинговых стратегий международного рынка.

2.Принципы и концепция рекламы в международном маркетинге.

3.Международные средства распространения рекламы.

4.Личные продажи, стимулирование сбыта и PR в международном маркетинге.

5.Альтернативные стратегии соотношения брендинга и рекламы.

6.Стандартизация или адаптация маркетинговых коммуникаций на международном рынке.

7.Международные ярмарки и салоны.

Контрольные вопросы к разделу 11: Экспортные заказы и распределение товара

1.Особенности организации товародвижения на международных рынках.

2.Виды сбыта на международных рынках.

3.Коммуникационные стратегии в канале сбыта.

Контрольные вопросы к разделу 12: Организация международной маркетинговой деятельности

1.Международные маркетинговые стратегии фирмы.

2.Выбор между стратегией стандартизации и адаптации в международном маркетинге.

12

3. Методические указания по подготовке к практическим занятиям

3.1Общие рекомендации по подготовке к практическим занятиям

Входе подготовки к практическим занятиям необходимо изучать основную литературу, знакомиться с дополнительной литературой, а также с новыми публикациями в периодических изданиях: журналах, газетах и т.д. При этом необходимо учесть рекомендации преподавателя и требования учебной программы.

Всоответствии с этими рекомендациями и подготовкой полезно дорабатывать свои конспекты лекции, делая в нем соответствующие записи из литературы, рекомендованной преподавателем и предусмотренной учебной программой. Целесообразно также подготовить тезисы для возможного выступления по всем учебным вопросам, выносимым на практическое занятие.

При подготовке к занятиям можно также подготовить краткие конспекты по вопросам темы. Очень эффективным приемом является составление схем и презентаций.

Готовясь к докладу или реферативному сообщению, желательно обращаться за методической помощью к преподавателю. Составить план-конспект своего выступления. Продумать примеры с целью обеспечения тесной связи изучаемой теории с реальной жизнью. Своевременное и качественное выполнение самостоятельной работы базируется на соблюдении настоящих рекомендаций и изучении рекомендованной литературы. Студент может дополнить список использованной литературы современными источниками, не представленными в списке рекомендованной литературы, и в дальнейшем использовать собственные подготовленные учебные материалы при написании курсовых и дипломных работ.

3.2Примеры кейсов для практических занятий

Кейс к разделам 1 и 3.

STROTHER’S SHOES

Решение о выхде на зарубежный рынок

Компания Strother’s Shoes (Северная Каролина), основанная в 1971г. и специализирующаяся на производстве недорогой обуви, приняла решение о выходе в 1989г. на зарубежный рынок. Этот год был расценен как удачный из-за снижения в 80-е годы курса доллара США по отношению к валютам других развитых стран. Эксперты фирмы считали, что настало время для начала экспорта обуви в развивающиеся страны. Однако они учитывали, что уровень доходов большей части населения этих стран настолько низок, что придется находить возможность для продаж по значительно более низким ценам, чем в США и Европе. Хотя на этих рынках Strother’s shoes достигла значительного уровня продаж и прибылей, руководство фирмы было серьезно обеспокоено резко обострившейся конкуренцией. По мнению президента компании, мировые тенденции экономического и демографического роста, проанализированные экспертами фирмы, подтверждали, что организация сбыта дешевой обуви в развивающихся странах представляет интерес. Обнадеживали и такие факторы, как использование фирмой современного высокопроизводительного оборудования, участие персонала в распределении прибылей, что положительно сказалось на ценовой политике компании и позволило работать на массового покупателя.

Даже после того как в конце 80-х годов курс доллара США повысился, руководство компании оптимистически оценило свои конкурентные позиции на будущих рынках сбыта. Эксперты фирмы считали, что расширение объемов производства приведет к снижению издержек на единицу товара, а это обеспечит необходимую степень конкурентоспособности цены, хотя прибыли и не будут значительными.

По заданию президента компании эксперты маркетинговой службы изучили информацию по рынку Индии. Их выводы были обнадеживающими, поскольку основывались на следующих положениях:

13

страна находится на начальной стадии экономического роста, который обещает быть длительным; жизненный уровень населения растет; снижены пошлины на импорт товаров широкого потребления; существует возможность реэкспорта в соседние страны; население составляет 800 млн чел.

Вице-президент по маркетингу счел информацию недостаточной и не разделил мнение экспертов о том, что Индия – весьма заманчивый рынок сбыта дешевой обуви. Он считал, что без знания политических, правовых, культурных факторов невозможно дать реальную оценку рыночной ситуации в стране. Он привел в пример события, имевшие место в достаточно развитом и процветающем штате Пенджаб, - волнения сикхов, требующих политических свобод. Кроме того, учитывая влиятельность религиозных деятелей, можно было ожидать любых ограничений на ввоз обуви в страну вплоть до полного запрета. Необходимо было учитывать и веками сложившуюся традицию, характерную для страны с жарким климатом: почти круглый год необязательно пользоваться обувью, а летом из-за грязи в сезон дождей принято беречь свою обувь и ходить босиком. В то же время нужно было учесть нарастающее влияние западного стиля в одежде и обуви.

Изучив ряд журнальных публикаций, вице-президент по маркетингу пришел к выводу, что сбыт одежды европейского стиля в Индию растет, хотя и не так быстро, как в США. Однако этого было явно недостаточно, и президентом фирмы было принято решение о созыве собрания сотрудников для решения вопроса о целесообразности проведения маркетинговых исследований рынка Индии.

Необходимо дополнительно изучить общие сведения о рынке Индии (население, темпы прироста, этнические группы, языки, религия, средняя продолжительность жизни, грамотность, экономика ВВП, торговые партнеры, структура экспорта и импорта)

Вопросы:

·Каковы основные мотивы выхода фирмы на рынок Индии?

·Опишите и проанализируйте процесс сбора маркетинговой информации, проведенный фирмой?

·Дайте и обоснуйте свое суждение о целесообразности выхода компании на рынок Индии.

Кейс к разделу 2.

Время плакать по Аргентине

В 90-е гг. Аргентина занимала одно из первых мест в мире по темпам экономического роста. Такому успеху способствовали два фактора. Во-первых, в 1991 г. Аргентина и соседние страны — Бразилия, Парагвай и Уругвай — объединились в экономический блок Mercosur. Позже к блоку в качестве ассоциированных членов присоединились Боливия, Чили и Перу. Во-вторых, в 1992 г. Правительством Аргентины было принято решение о том, чтобы привязать денежную единицу денежного обращения страны (песо) к американскому доллару по курсу один к одному. Раньше Аргентина страдала от инфляции, темпы которой доходили до 5000% в год. Крупные чиновники из экономических ведомств страны заявили, что каждый песо, пущенный в обращение, будет обеспечен американскими долларами, хранящимися в центральном банке страны. Это означало, что правительство не сможет решать экономические проблемы страны простым выпуском дополнительного количества песо.

Эти два стратегически важных действия позволили Аргентине предложить иностранным инвесторам достаточно привлекательные условия для ведения бизнеса на территории страны. Зарубежные компании получили возможность инвестировать свои средства в стабильную экономическую среду, характеризующуюся низкими темпами инфляции. Кроме того, предприятия, расположенные в Аргентине, могли получить доступ ко всему рынку стран — членов Mercosur, рынку, насчитывающему 269 млн потребителей с совокупным ВВП около $922 млрд. Вскоре Бразилия стала самым крупным торговым партнером Аргентины и в страну начали поступать иностранные инвестиции.

К сожалению, благоприятный экономический климат в стране изменился. В 1999 г. в Бразилии

14

произошла девальвация национальной валюты более чем на 33%, в то время как в Аргентине между песо и долларом США сохранилось соотношение один к одному . Действия Бразилии разрушили экономику Аргентины. У аргентинских промышленных предприятий появились трудности со сбытом своей продукции на бразильском рынке. С другой стороны, бразильским компаниям было достаточно легко продавать свои товары на рынке Аргентины. В результате многонациональные корпорации, у которых было намерение выйти на рынок Mercosur, быстро поняли, что им лучше строить новые заводы на территории Бразилии, а не Аргентины.

Еще больше ухудшил ситуацию тот факт, что правительство Аргентины потеряло контроль над государственной финансово-бюджетной политикой. В 90-е гг., во времена благоприятной экономической обстановки в стране, государственные деятели в Буэнос-Айресе и в столицах провинций широко пользовались таким методом, как получение займов для финансирования правительственных программ и проектов. Государственный долг, большую часть которого необходимо было выплатить иностранным кредиторам, достиг $141 млрд, тогда как общий объем негосударственной задолженности (выраженной преимущественно в долларах США) был на десятки миллиардов больше. Стремительно растущая задолженность страны наряду с неспособностью правительства контролировать государственные расходы привела к тому, что иностранные кредиторы (в том числе Международный валютный фонд) отказались помочь Аргентине выпутаться из долгов.

В2001 г., накануне Рождества, Аргентина не выполнила обязательств по выплате государственного долга, отказавшись произвести платежи процентов на этот долг. В январе 2002 г. президент Аргентины Эдуардо Дуальде (Eduardo Duhalde) объявил, что он принял решение о незамедлительном проведении девальвации песо приблизительно на 40%. (С июня 2003 г. курс аргентинского песо по отношению

кдоллару США снизился приблизительно на две трети.) Президент Аргентины издал указ, в соответствии с которым все негосударственные долги, выраженные в долларах США, а также все счета на электроэнергию должны быть погашены в песо. Кроме того, он строго запретил предоставлять гражданам доступ к их долларовым счетам, разрешив при этом снимать со счета на протяжении одного месяца только сумму, эквивалентную одной тысяче песо.

Последовавшая за этим повсеместная долларизация экономики Аргентины привела в результате к экономическому хаосу. По оценкам специалистов, 79% банковских кредитов и 70% банковских вкладов были деноминированы в долларах США. Импорт многих потребительских товаров быстро прекратился, так как иностранные компании (в особенности компании из Соединенных Штатов Америки) поняли, что их товары слишком дороги для аргентинцев. Компания Compaq, например, немедленно прекратила поставки новых компьютеров в страну, а компания Timberland точно так же поступила с поставками спортивной обуви. Особое беспокойство вызывали аргентинские банки, поскольку многие из них взяли большие долларовые кредиты и в свою очередь ссудили эти денежные средства аргентинским физическим лицам и компаниям. В соответствии с политикой правительства, эти банковские ссуды должны были погашаться в обесценившихся песо, тогда как банки по-прежнему должны были выплачивать кредиты в долларах США. Поскольку курс песо по отношению к доллару США значительно снизился, появились опасения, что банковская система страны разрушится и банковское кредитование прекратится, что увеличило бы вероятность банкротства тысяч аргентинских фирм с последующим увольнением большого количества работников. В результате безработица в стране возросла до 18%, а реальная заработная плата упала на 40%. По оценкам специалистов, около 50% населения страны живет сейчас за чертой бедности, в то время как до экономического кризиса этот показатель был равен 38%.

Вмарте 2003 г. ситуация в стране еще больше осложнилась после того, как Верховный суд Арген-

тины признал, что политика песофикации , проводимая правительством, нарушает права собственности вкладчиков аргентинских банков. По предварительным оценкам, банки должны возвратить своим вкладчикам около $12,5 млрд. К сожалению, это решение Верховного суда может инициировать очередной финансовый кризис, так как правительство не имеет в своем распоряжении достаточного объема доходов, чтобы обеспечить возврат этих денег вкладчикам.

15

Вопросы к кейсу

1.Какие выгоды получила Аргентина от поддержания соотношения между аргентинским песо и долларом США на уровне один к одному ? Какими были последствия этой политики?

2.Как повлиял экономический кризис в Аргентине на мировую экономику?

3.Как отражаются неудачи Аргентины на других странах: приносят им выгоду или вред? Назовите страны (если они есть), которые могут извлечь выгоду из проблем, с которыми столкнулась Аргентина. Назовите страны (если они есть), на которых ситуация в Аргентине может сказаться отрицательно.

4.Как может воздействовать кризис в Аргентине на желание иностранных инвесторов вкладывать капитал в экономику страны?

Кейс к разделам 4 и 5.

Глобальный подход компании Heineken

Компания Heineken NV занимает третье место в мире среди крупнейших производителей пива после компаний Anheuser-Busch и SABMiller. На рынке США Heineken продает больше пива, чем обе эти компании. Из общего объема продаж компании Heineken в 2002 г., составившего €10,3 млрд. (в сентябре 2003 г. евро стоил $1,13), только 14% пришлось на продажи в Нидерландах (внутреннем рынке компании).

Heineken лидирует на рынке пива не только во всех европейских странах; эта компания продает свою продукцию в Северной и Южной Америке, Африке и Азии — всего в 170 странах мира.

Компания Heineken была основана в 1864 г. Джеральдом Хайнекеном (Gerald Heineken) в Амстердаме. Деятельность компании была успешной практически с самого начала. Через несколько лет после открытия компания экспортировала пиво во Францию, Италию, Испанию, Германию и даже в страны Дальнего Востока.

В 1914 г. руководством Heineken было принято решение об экспорте пива в Соединенные Штаты Америки. Сын Джеральда Хайнекена Генри, который управлял компанией в то время, отправился в США, чтобы организовать деятельность компании на американском рынке. На борту корабля Генри Хайнекен познакомился с молодым барменом, которого звали Лео ван Манчинг (Leo van Munching). Генри был настолько поражен тем, как бармен разбирается в пиве, что предложил ванн Манчингу заключить договор о создании компании Van Munching & Company, которая занималась бы импортом продукции Heineken в Северную Америку.

Несмотря на общий успех компании Heineken, во время сухого закона она прекратила свою деятельность на территории США. После отмены сухого закона в 1933 г. компания возобновила продажи на американском рынке, снова предоставив эксклюзивные права на импорт пива Heineken в США компании Van Munching & Company. После Второй мировой войны Генри Хайнекен отправил своего сына Альфреда в Нью-Йорк учиться маркетингу и рекламному делу у Лео ванн Манчинга. Альфред вернулся в Нидерланды в 1948 г. с большим багажом знаний, которые впоследствии использовал для того, чтобы помочь отцу в организации проникновения компании на рынки разных стран мира. После этого последовал период стабильного развития компании Heineken.

Сейчас компания имеет пивоваренные заводы в 50 странах мира. Самые крупные заводы находятся в Канаде и Франции; в то же время компания производит пиво в Новой Гвинее, Австралии и Бразилии. Предприятие, организованное совместно с крупнейшей японской пивоваренной компанией Kirin, обеспечивает Heineken большую долю на этом рынке. В 1968 г. компания Heineken выкупила своего крупнейшего голландского конкурента, компанию Amstel. В 80-е гг., предвосхищая создание единого европейского рынка, компания Heineken начала активное расширение своей деятельности в странах Европы. Цель компании состояла в том, чтобы достичь такого же подавляющего господства на европейском рынке, какого удалось добиться компании Anheuser-Busch на рынке США. Чтобы расширить ассортимент выпускаемых напитков и получить возможность сбыта своей продукции на территории Европы, компания Heineken приобрела действующие пивоваренные заводы во Франции, Греции, Ирлан-

16

дии, Италии и Испании. Кроме того, компания приобрела контрольный пакет акций венгерской пивоваренной компании Komaromi Sorgyar, а также словацкой компании Zlaty Bazant Brewery.

Позже, чтобы сократить объем операционных издержек, компания закрыла десять старых пивоваренных заводов и модернизировала шесть оставшихся. Для того чтобы облегчить процесс управления сложной международной системой распределения продукции, компания Heineken вложила большие средства в передовые интернет-технологии. Сейчас компания использует Интернет, чтобы информировать своих дистрибьюторов о продажах, мерах по продвижению продукции на рынок и т. д. Дистрибьюторы могут использовать Интернет для передачи данных об объемах продаж, а также для размещения заказов.

Интересно, что руководство компании Heineken отказалось открывать свой пивоваренный завод в США. Причина этого состоит в следующем. Несколько лет назад компания Miller, имеющая права на сбыт пива марки Lowenbrau в США, продавала столько пива, изготовленного в Мюнхене, сколько можно было привезти из Германии. Чтобы удовлетворять растущий спрос, компания Miller инициировала пересмотр условий договора, заключенного с Lowenbrau, и начала производство пива в штате Техас по лицензии. Вскоре объем продаж начал уменьшаться, частично по той причине, что пивоLowenbrau больше нельзя было назвать импортным и в восприятии потребителей оно больше не относилось к категории настоящего баварского пива. Для того чтобы избежать ошибки, допущенной руководством Lowenbrau, а также сохранить репутацию своего пива как настоящего импортного пива, компания Heineken продолжает ввозить свою продукцию на рынок США, даже несмотря на то, что было бы дешевле выпускать его на территории Соединенных Штатов.

Однако не так давно в компании Heineken было принято одно важное стратегическое решение, касающееся деятельности в США: компания выкупила Van Munching & Company, изменила название этой фирмы на Heineken USA и в настоящее время непосредственно контролирует каналы распределения. Осуществление контроля над Heineken USA со стороны компании Heineken позволило сократить общий объем издержек, а также получить дополнительную прибыль на каждую бутылку пива, продаваемого в США. Компания Heineken получила возможность координации маркетинговых кампаний, проводимых в США, с глобальной стратегией продвижения на рынок знаменитого во всем мире пива.

Помимо всего прочего некоторое время назад руководством Heineken был предпринят шаг, которые многие обозреватели относят к категории перспективных инвестиций. В октябре 2002 г. компания Heineken приобрела единственную в Египте пивоваренную компанию Al Ahram Bewerage Co. за $280 млн. Помимо того, что эта сделка оказалась самой крупной сделкой в финансовой истории Египта, большинство аналитиков расценили ее как весьма удачное приобретение компанией Heineken еще одной успешной пивоваренной компании. Однако в 2003 г. стала очевидной реальная значимость этого приобретения. В настоящее время в мире насчитывается 1,3 млн мусульман, многим из которых может понравиться пить пиво. Тем не менее, из-за того, что ислам запрещает потребление алкогольных напитков, этот рынок остается в значительной степени неосвоенным.

Однако компания Al Ahram выпускает очень популярное безалкогольное пиво марки Fayrouz . С этой точки зрения план руководства Heineken, который кажется удивительно простым, обладает громадным потенциалом получения прибыли: компания Heineken может использовать свои глобальные сети маркетинга и распределения продукции для внедрения пива Fayrouz в других мусульманских странах, что позволит привлечь миллионы новых потребителей.

Вопросы к кейсу

1.Охарактеризуйте основные задачи анализа зарубежных рынков, которые приходится решать таким компаниям, как Heineken.

2.Проанализируйте преимущества и недостатки экспорта компанией Heineken своего пива из одной страны в другую.

3.Перечислите основные проблемы, с которыми сталкивалась компания Heineken в сфере международного лицензирования до настоящего момента.

4.Используя сеть Интернет, узнайте больше о прямых зарубежных инвестициях компании Heineken и сравните полученные данные с показателями компании Anheuser-Busch.

17

Кейс к разделам 5-8

Деятельность компании Whirlpool на европейском рынке

На протяжении многих лет многие международные компании с нетерпением ожидали появления единого, интегрированного рынка ЕС. К числу таких компаний принадлежат компании, выпускающие так называемую белую технику такие бытовые приборы, как холодильники, посудомоечные машины, кухонные плиты, стиральные машины и сушильные автоматы. В прошлом оборудование для кухни и прачечной выпускалось в белом цвете, отсюда и название белая техника . Бытовая электротехника, такая как радиоприемники, телевизоры и стереомагнитофоны, выпускалась в коричневом цвете, поэтому потребительские товары длительного пользования этого типа получили название коричневая техника .

Повсеместное использование разных цветов при изготовлении бытовой техники в наши дни делает эти названия в определенной степени устаревшими. Создание единого рынка в Европе изменило методы ведения бизнеса, используемые производителями белой техники . В прежние времена им приходилось создавать свои продукты, приспосабливая их характеристики к техническим стандартам (во многих случаях противоречивым), существующим в 15 разных странах ЕС. Согласованные производственные стандарты, которые были приняты после принятия Закона о единой Европе, позволяют промышленным компаниям привести свою продукцию к единому стандарту, что, в свою очередь, позволяет существенно сократить затраты на разработку продукта и издержки на его производство. Снижение ограничений на торговлю между странами — членами ЕС позволяет таким компаниям сосредоточить производство на одном предприятии и поставлять продукцию этого предприятия на рынки всех стран ЕС. Устранение ограничений на рекламу в разных странах ЕС облегчает процесс создания европейских брендов, что, в свою очередь, приводит к сокращению затрат на маркетинг и распределение продукции. Ликвидация правительствами стран-членов ЕС физических барьеров и пограничных пунктов, а также отмена ограничений на конкуренцию в сфере грузоперевозок приводят к повышению эффективности управления в сфере логистики и товародвижения.

Одна из компаний, наиболее активно стремящихся завоевать новый европейский рынок, — это Whirlpool, крупнейший в мире производитель белых бытовых приборов. Руководство компании четко определило свое видение этого рынка.

Среди свойств европейского рынка бытовой техники есть две характеристики, результирующее влияние которых представляет для компании Whirlpool особый интерес:

во-первых, европейские потребители расходуют из семейного бюджета в два раза больше средств на бытовую технику, чем американские потребители, формируя тем самым потребительскийценностный разрыв (consumer value gap) или, иначе, не полностью удовлетворенный спрос;

во-вторых, рентабельность промышленных компаний региона традиционно намного ниже по сравнению с американскими производителями.

Причина подобного положения дел состоит в следующем: исторически сложилось так, что промышленность изначально была ориентирована на ведение бизнеса на отдельных национальных рынках; для такого подхода характерны высокие затраты. Однако в настоящее время, когда устранены барьеры на пути ведения бизнеса в Европе, руководство Whirlpool выражает уверенность в том, что компании удастся воспользоваться своим уникальным положением в регионе, чтобы, с одной стороны, создать большую ценность для потребителей на рынке бытовой техники, а с другой — повысить свою конкурентоспособность. Такая стратегия требует от компании сокращения издержек, не увеличивающих ценность продукта в восприятии потребителей, и вложения части высвободившихся средств в создание таких потребительских характеристик продукта, которые действительно увеличивали бы его ценность для потребителей.

На протяжении последнего десятилетия руководство Whirlpool энергично занимается вопросами проникновения компании на европейский рынок белой техники , воплощая эти слова в реальные

18

действия. Одним из ключевых элементов стратегии компании было приобретение подразделений крупной голландской многонациональной корпорации Philips Industries, производящих электробытовые товары. Этот шаг позволил Whirlpool получить контроль над производственными мощностями и системой распределения белой техники компании Philips. Компании Whirlpool удалось также добиться существенной экономии средств за счет сокращения производственных и маркетинговых затрат в результате реализации следующих мер:

1)компания Whirlpool выпускает и продает на рынке продукцию трех известных европейских брендов: Bauknecht , дорогостоящая продукция высшего качества; Whirlpool , продукция для потребителей со средним уровнем доходов, реализуемая на крупном сегменте рынка белой техники ;Ignis , дешевая продукция, предназначенная для потребителей, для которых цена товара является одним из основных критериев принятия решения о его покупке. Такая комплексная стратегия производства и сбыта продукции позволяет компании Whirlpool полностью использовать свои европейские производственные мощности и системы распределения, а также продавать свои товары жителям Европы с любым уровнем доходов;

2)с целью сокращения общего объема затрат, координации европейских рекламных кампаний и повышения производительности труда продавцов, в компании Whirlpool на базе действующих на территории Европы 13 разрозненных торговых представительств по продаже продукции этих трех продуктовых линий были сформированы пять региональных подразделений;

3)для того чтобы упростить хранение товаров на складах и их распределение по всем странам ЕС,

вкомпании Whirlpool была осуществлена централизация логистических решений, информационной системы и системы обслуживания потребителей;

4)в компании была изменена схема размещения производственных мощностей с целью максимального использования преимуществ, предоставляемых устранением торговых барьеров между странами — членами ЕС.

Например, производство холодильников компании сосредоточено в итальянском городе Тренто, автоматических стиральных машин — в немецком городе Шондорф. Такое размещение производственных мощностей позволяет компании получить значительную экономию за счет расширения масштабов производства;

5)компания Whirlpool поощряет обмен технологиями между своими европейскими и североамериканскими предприятиями, что в значительной мере облегчается централизацией предприятий, расположенных на территории Европы. Например, в настоящее время Whirlpool Europe выпускает сушильные автоматы для сушки одежды, основными характеристиками которых является упрощенная загрузка и выгрузка предметов одежды, а также более деликатный режим сушки; техника с такими характеристиками была разработана специалистами Marion, подразделения компании Whirlpool, расположенного в штате Огайо. С другой стороны, европейские инженеры помогают американским специалистам компании Whirlpool адаптировать энергоэкономичные стиральные машины с горизонтальной осью (широко распространенные в Европе) к потребностям рынка Северной Америки. Цель такой адаптации состоит в том, чтобы привести технические характеристики стиральных машин в соответствие с ожидаемыми требованиями федеральных стандартов расходования электроэнергии.

Практическая реализация этой стратегии, ориентированной на европейский рынок, потребовала от компании Whirlpool расходов в размере $2 млрд; на протяжении предстоящих пяти лет компании предстоит вложить еще $1 млрд. Помимо реконструкции и модернизации предприятий, расположенных на территории Европы, компания Whirlpool также приобрела некоторые объекты, имеющие стратегическое значение для ее деятельности. Например, в 2002 г. компания выкупила Polar SA, польскую компанию по производству электробытовой техники. Предприятия этой компании представляют собой не требующую больших затрат производственную базу, которая после вступления Польши в ЕС в 2004 г. сможет обслуживать весь рынок ЕС. Безусловно, европейские конкуренты Whirlpool не бездействовали, когда компания завоевывала их национальные рынки.

Например, чтобы обеспечить соответствие своей продукции современным требованиям, немецкая компания Bosch Siemens Hausgerate вложила большие средства в разработку новых моделей бытовой

19

техники. В результате существенно возросла экономичность посудомоечных машин компании (расход электроэнергии в новых моделях был сокращен на 62%, а расход воды — на 34% по сравнению с машинами, которые выпускались 20 лет назад). Кроме того, компания вложила $350 млн в автоматизацию своих производственных мощностей в Германии и построила новые предприятия в Польше, Испании и Чешской Республике, чтобы сократить зависимость от дорогостоящей немецкой рабочей силы.

Шведская компания Electrolux, которая борется с Whirlpool за звание крупнейшего в мире производителя белых товаров , приобрела у компании Daimler-Benz подразделение по производству электробытовых приборов AEG Hausgerate. Эта покупка позволила компании Electrolux, которая на тот момент уже контролировала от 20 до 25% европейского рынка, увеличить свою долю на этом рынке еще на 6%. Кроме того, Electrolux предпринимает активные действия, направленные на сокращение общего объема затрат, — в частности, были закрыты 25 предприятий и сокращены 12 000 рабочих мест.

Несмотря на усилившуюся конкуренцию, руководство Whirlpool оптимистично оценивает перспективы компании на европейском рынке. Компания уже заняла третье место в Европе по производству белой техники , получив в 2002 г. прибыль в размере $81 млн при объеме продаж $2,2 млрд. Более того, по мнению руководства Whirlpool, в 2004 г., после вступления новых стран в ЕС, размеры европейского рынка и его значение для компании увеличились.

Вопросы к кейсу:

1.Каковы преимущества сосредоточения производства однородной продукции на одном предприятии, расположенном в одной из стран ЕС? Каковы недостатки такого сосредоточения?

2.Целесообразно ли компании Whirlpool продолжать производство и продажу продукции трех се-

мейств ( Bauknecht , Whirlpool и Ignis ), охватывающее весь рынок белой техники , или ей следует сосредоточить свои усилия на удовлетворении потребностей одной рыночной ниши?

3.Какие преимущества получит компания Whirlpool от того, что североамериканский брендWhirlpool становится мировым брендом?

4.В свете агрессивной реакции компаний Electrolux и Bosch Siemens Hausgerate целесообразно ли руководству компании Whirlpool пересмотреть свою европейскую стратегию или совсем отказаться от нее?

5.Возможно ли, по вашему мнению, разработать какой-либо базовый электробытовой прибор и продавать его во всех странах мира?

Кейс к разделу 10

Резкое повышение деловой активности в компании AFLAC

Три года назад большинство американцев даже не слышали о существовании компании AFLAC — страховой компании с бюджетом $10 млрд, расположенной в городке Колумбус, штат Джорджия. Ситуация коренным образом изменилась благодаря новой фирменной эмблеме компании. Особым элементом рекламной кампании, проведенной компанией AFLAC в 2000 г., стала утка — фирменная эмблема компании. Эта эмблема в какой-то степени принесла пользу, но так и не смогла привлечь внимание потребителей настолько, чтобы они отождествляли ее с названием компании. Тем не менее через некоторое время средства, израсходованные на рекламную кампанию, начали окупаться. В марте 2002 г. Руководство компании объявило о подписании контракта на оформление страхового полиса с двухсоттысячным корпоративным клиентом, что означает увеличение в два раза численности американской клиентской базы компании за неполных семь лет ее существования. Кроме того, утка AFLAC позволила сделать нечто большее, чем просто добиться увеличения объема продаж страховых полисов компании на рынке США. Сейчас компания AFLA С продает фигурки утки через свой web-сайт, а выручку от этих продаж жертвует в пользу детского онкоцентра, расположенного в Атланте. На момент написания данной книги уже было продано 47 000 уток, что позволило собрать около $300 000 для этого центра.

Несмотря на все усилия компании по продвижению своих страховых полисов с использованием

20