2645
.pdf
№Категория Характеристи-
|
покупателя |
ка |
3. |
А-АЗ |
Проблемные |
|
|
идеальные по- |
|
|
купатели |
4. |
В-В1 |
Потенциально |
идеальные
прибыльные
покупатели
5.В-В2 Прибыльные
покупатели
6.В-В5 Проблемные
прибыльные
покупатели
7.С-С2 Потенциально
прибыльные убыточные покупатели
8.С-Сз Убыточные
покупатели
При- |
Уровень |
Отношения |
Намерения компании |
оритет- |
внимания |
|
|
ность |
|
|
|
|
|
прибыльности |
|
№3 |
Высокий |
Тесные, менее |
Углубленное изучение |
|
|
устойчивые, |
бизнеса друг друга с |
|
|
партнерские, с |
целью поиска новых |
|
|
намечающимся |
возможностей сотруд- |
|
|
кризисом |
ничества для предот- |
|
|
|
вращения зарождающе- |
|
|
|
гося кризиса |
№3 |
Высокий |
Контрагентские, |
Изучение бизнеса друг |
|
|
пока еще неус- |
друга, мотивация поку- |
|
|
тойчивые, укре- |
пателя к более тесным |
|
|
пляющиеся |
отношениям путем из- |
|
|
|
ложения взаимных вы- |
|
|
|
год сотрудничества |
№4 |
Средний |
Контрагентские, |
Ограниченные усилия |
|
|
неустойчивые |
по поддержанию отно- |
|
|
|
шений, возложение взы- |
|
|
|
сканий в виде повы- |
|
|
|
шенных цен за предос- |
|
|
|
тавляемые товары и ус- |
|
|
|
луги |
№5 |
Мини- |
Контрагентские, |
Ограниченные усилия |
|
мальный |
неустойчивые, |
по предотвращению пе- |
|
|
потенциально |
рехода отношений в |
|
|
кризисные |
разряд убыточных |
№5 |
Мини- |
Контрагентские, |
Знакомство с бизнесом |
|
мальный |
неустойчивые, |
друг друга, мотивация |
|
|
кризисные,ук- |
покупателя к более тес- |
|
|
репляющиеся |
нымотношениямпутем |
|
|
|
изложениявзаимных |
— |
|
|
выгод сотрудничества |
Нулевой |
Кризисные, бес- |
Отказ от обслуживания |
перспективные
Рассматривая каналы распределения своей продукции, компания должна относиться к ним как к лучшим покупателям. Важность их заключается в том, что борьба за покупателя может быть выиграна уже на уровне канала, перед тем как будет доступен конечный покупатель. Кроме того, посредник значительно легче и экономически более обоснованно способен увеличить стоимость продукта. И, наконец, он может стать основой снижения расходов со всей системы.
При построении отношений с каналами распределения, компания должна рассматривать их как равноправных партнеров, а не как нижестоящее звено в цепочке создания и распределения ценности. Но при этом она должна учитывать разницу в их пожизненной стоимости, совпадают ли ожидания лучших посредников с ее стремлением к развитию и углублению отношений, готовность (или нет) посредника взять часть обязательств на себя. С каждым лучшим посредником, готовым к сотрудничеству, компания должна разработать детальный план совместной деятельности, в котором помимо целей и задач четко
- 12-
прописываются права и обязанности каждой стороны и то, каким образом ком- пания-производитель будет поддерживать своего посредника. И, самое важное, сторонам следует разработать и утвердить измеримые критерии оценки, которые позволят объективно контролировать процесс достижения общих целей.
Естественно, что взаимоотношения компании со своим каналом распределения не должны ограничиваться исключительно распределением товаров и услуг. Деятельность партнеров должна строиться на более широкой основе, предполагающей тесные доверительные отношения, цель которых, в конечном счете, заключается в установлении длительных взаимовыгодных отношений с одним и тем же конечным покупателем.
В качестве механизма контроля за отношениями с покупателями в данной работе предложена система из трех групп показателей: операционных, финансовых и показателей состояния отношений (табл.2). На основе значений этих показателей компания может составить наглядную картину, отражающую слабые и сильные стороны взаимоотношений с тем или иным покупателем. Кроме того, компания может классифицировать своих клиентов с целью последующего сравнения их между собой, а также с целью наблюдения за динамикой отношений (рис.4, 5).
Таблица 2.
Пример оценки отношений с покупателями
№ |
Наименование показателя |
Вес |
Наименование покупателя |
||||||
А |
В |
С |
D |
Е |
|||||
|
|
|
|
||||||
|
Операционные |
показатели |
0,35 |
0,195 |
0,135 |
0,230 |
0,305 |
0,070 |
|
1 |
Период оформления заказа |
0,04 |
0,020 |
0,020 |
0,040 |
0,035 |
0,020 |
||
2 |
Широта товарного ассортимента |
0,03 |
0.020 |
0,010 |
0,025 |
0,020 |
0,000 |
||
3 |
Период устранения претензий |
0.05 |
0,035 |
0,045 |
0,040 |
0,050 |
0,040 |
||
4 |
Скорость разработки новых продуктов |
0,08 |
0,040 |
0,000 |
0,055 |
0,075 |
0,000 |
||
5 Вклад в повышение операционной эф- |
0,04 |
0,040 |
0,000 |
0,030 |
0,030 |
0,000 |
|||
|
фективности |
|
|
|
|
|
|
|
|
6 Вклад в имидж компании |
0,06 |
0,030 |
0,030 |
0,000 |
0,050 |
0,000 |
|||
7 |
Число привлеченных клиентов |
0,05 |
0,010 |
0,030 |
0,040 |
0,045 |
0,010 |
||
|
Финансовые |
показатели |
0,30 |
0,300 |
0,180 |
0,250 |
0,265 |
0,160 |
|
8 |
Доход от клиента |
|
0,07 |
0,070 |
0,070 |
0,045 |
0,060 |
0,030 |
|
9 Доля дохода от клиента в совокупном |
0,05 |
0,050 |
0,045 |
0,025 |
0,045 |
0,020 |
|||
|
объеме доходов |
|
|
|
|
|
|
|
|
10 Затраты на выполнение заказа покупа- |
0,05 |
0,050 |
0,020 |
0,050 |
0,050 |
0,035 |
|||
|
теля |
|
|
|
|
|
|
|
|
11 |
Затраты на обслуживание покупателя |
0,06 |
0,060 |
0,020 |
0,060 |
0,050 |
0,040 |
||
12 |
Рентабельность отношений с покупа- |
0,07 |
0,070 |
0,025 |
0,070 |
0,060 |
0,035 |
||
|
телем |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Показатели состояния отношений |
0,35 |
0,250 |
0,210 |
0,250 |
0,31 |
0,185 |
||
13 |
Число обоснованных рекламаций |
0,10 |
0,080 |
0,100 |
0,090 |
0,100 |
0,100 |
||
14 |
Количество контактов |
0,07 |
0,070 |
0,045 |
0,070 |
0,070 |
0,030 |
||
15 |
Продолжительность сотрудничества |
0,10 |
0,020 |
0,050 |
0,020 |
0,080 |
0,035 |
||
16 |
Число аналогичных поставщиков |
0,08 |
0,080 |
0,015 |
0,070 |
0,060 |
0,020 |
||
|
|
ИТОГО: | |
1,00 |
0,745 |
0,525 |
0,730 |
0,880 |
0,415 |
|
У
Финансовые показатели -13-
Звездная
зона
Зона
стабильности
Зона
неустойчивости
Критическая
зона
0,35
X
Операционные
показатели
Показатели Рис.4. График состояния отношений с покупателями
Z отношений
Финансовые
показатели
Операционные
показатели
Показатели |
Рис.5. График состояния отношений с покупателями |
|
отношений |
||
|
- 14-
Это позволит ясно представить, кто из покупателей является наиболее ценным клиентом, обеспечивающим не только положительные финансовые потоки, но и содействующим многостороннему развитию компании. На этой основе она может принимать наиболее обоснованные решения относительно того, какие стороны отношений нуждаются в совершенствовании, какие модели поведения при этом целесообразно использовать, кому следует уделять больше внимания, а от обслуживания кого отказаться вовсе. Такой подход позволит компании наиболее рационально использовать свои ресурсы, значительно повысить рентабельность деятельности компании в целом, обеспечить не только сохранение, но и увеличение доходов компании на длительную перспективу.
Кроме того, в работе предложена методика формирования стратегии сотрудничества, которая представляет собой один из вариантов конкурентного поведения предприятия предпринимательского типа на рынке (рис.6). Целью данной стратегии является создание системы сотрудничества рыночных субъектов, обеспечивающей максимальное удовлетворение потребностей потребителей, повышенную норму прибыли участников сотрудничества и высокую конкурентоспособность системы в целом.
Постановка целей и задач
системы сотрудничества
Анализ слабых и сильных |
Анализ внешней среды |
сторон деятельности пред- |
|
принимательской структуры |
|
Уточнение целей и задач системы
Проектирование системы сотрудничества
Формирование
связей
Контроль, оценка, управление системой
выявяение процессов, необходимых для организации непрерывной деятельности по определению, созданию, распределению и возмещению потребительской стоимости определение того, какие процессы предприятие будет выполнять само, а какие передаст партнерам подбор партнеров (элементов
системы сотрудничества) определение роки, задан, показателей оценки деятельности каждого звена системы классификация покупателей в зависимости от их перспективности и приверженности выбор моделей поведения с каждой группой (каждым отдельным) покупателей определение степени применения массового изготовления на заказ формирование системы оценки
взаимоотношений с покупателями
Рис.6. Этапы формирования стратегии сотрудничества
В соответствии с методикой формирования стратегии сотрудничества рассмотрена деятельность ведущей коммерческой компании в области организации и проведения конкурсных процедур по размещению государственного заказа Санкт-Петербурга - ООО «НПФ «Вектор». Проведен анализ работы фир-
мы за три года, дана оценка отношениям фирмы с потребителями ее услуг и разработана стратегия сотрудничества с потребителями.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
1. Мировые тенденции свидетельствуют об усилении конкурентной борьбы за потребителя. В этих условиях стремительно возрастает роль стратегического планирования, нацеленного на обеспечение устойчивой конкурентоспособной рыночной позиции предприятия. Одним из способов добиться выгодных условий хозяйствования является использование концепции сотрудничест- ва.
2. Концепция сотрудничества предполагает сотрудничество не только с поставщиками, дистрибьюторами и инвесторами, но и с собственным персоналом, конкурентами и, что наиболее важно, с потребителями. Стремление к долговременным, устойчивым деловым отношениям с потребителями (покупателями) может стать дополнительным источником конкурентного преимущества предприятия, фактором эффективности его сбытовой деятельности.
3.Для организации эффективного сотрудничества необходимо управление всей системой (сетью) взаимоотношений и координации усилий ее участников
сцелью формирования непрерывного процесса определения и создания новых ценностей вместе с индивидуальными покупателями, а затем совместного получения и распределения выгоды от этой деятельности между участниками сотрудничества.
4.Основой долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с покупателями является понимание их нужд и решение их проблем лучше, чем это могут сделать они сами или конкуренты. Этого можно достичь путем использования такой формы организации бизнеса, как массовое изготовление на заказ.
5.Предлагаемая методика оценки отношений с покупателями и модели поведения позволяют создать основу для рационального распределения ресурсов предприятия (системы) в зависимости от степени выгодности и перспективности покупателей, а также стимулировать последних к развитию и углублению отношений.
6.Разработанная методика формирования стратегии сотрудничества предприятия предпринимательского типа с участниками сбытового процесса обес-
печивает наиболее полное удовлетворение потребностей потребителей и способствует повышению конкурентоспособности системы сотрудничества в це- лом.
ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
1. Заяц С.Н. Стратегия конкуренции на основе сотрудничества в каналах распределения // Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей: III науч.-практ. конф. студентов и аспирантов СПбГИЭА 18-19 апр. 2000г.: Тез. докл. А.К. Казанцев, Б.М. Генкин (отв. ред.). - СПб.: СПбГИЭА., 2000. - 0,15п.л.
2. Заяц С.Н., Корабельников В.М. Стратегии конкуренции товара в каналах
- 1 6 -
распределения // Коммерческая деятельность и предпринимательство: Сб, науч. тр. / Отв. ред. В.П. Попков. - СПб.: СПбГИЭУ, 2001. - 0,65 п.л. / 0,45 п.л.
3. Заяц С.Н. Маркетинг партнерских отношений // Перспективы развития российской экономики: Межвузовский сборник научных трудов. Вып. № 4 / Под ред. к.в.н., проф. С.А. Зоткина, д.э.н., проф. А.Б. Крутика. - СПб.: СПбГПУ, 2002. - 0,25 п.л.
4. Заяц С.П., Корабельников В.М. Формирование отношений с покупателями // Проблемы и перспективы развития предприятий: Мужвузовский сборник научных трудов / Под ред. заслуженного деятеля науки РФ д.э.н., проф. В.В. Глухова, д.э.н., проф. В.В. Кобзева. - СПб.: СПбГПУ, 2003. - 0,4 п.л. / 0,2 п.л.
Подписано в печать 16.01.04.
Формат 60x841/16.Печ. л. 1,0. Тираж 100 экз. Заказ 8. ИзПК СПбГИЭУ. 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата,3131