2065

11

4. Для анализа стратегических альтернатив использован сценарный подход, позволяющий описать наиболее вероятные сочетания условий внешней среды, а затем, ориентируясь на ограниченное число таких сочетаний, выбрать эффективную стратегию строительной организации. В исследовании разработаны три контрастных сценария развития внешней среды (оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный). Целью такого анализа являлось прогнозирование привлекательности рынков панельного, кирпичного, смешанного и малоэтажного домостроения через 5 лет (на 2005 год). Прогноз базировался на основных тенденциях развития макросреды и зависящих от них изменений параметров микросреды в соответствии с принятыми сценариями. Наиболее важными прогнозными характеристиками были - будущие размеры рынков, их долевая структура, темпы роста, а также желаемая и возможная доля Компании на этих рынках. На основе проведенного анализа сделаны следующие выводы:

-Рынок жилищного строительства г. Тюмени в настоящее время растет

ибудет расти по большинству сценариев. Вероятность пессимистического сценария, по которому этот рынок будет сокращаться, сравнительно невелика, спад может быть вызван экономическим кризисом, после преодоления которого неизбежно начнется подъем.

-При любом сценарии самыми крупными и стратегически важными на ближайшие пять лет останутся сегменты крупнопанельного и кирпичного домостроения.

-Инвестиционная привлекательность рынка кирпичного домостроения по большинству показателей наибольшая как сейчас, так и при большинстве сценариев и достаточно высокая при пессимистическом сценарии.

-На одном из двух ключевых стратегических сегментов (панельное домостроение) относительная конкурентная позиция Компании в настоящее время сильная, а на другом (кирпичное домостроение) - ниже средней.

13

Ключевым конкурентным преимуществом, которое позволит Компании достичь этих целей, является хорошее качество при сравнительно невысокой цене. В настоящее время конкурентоспособность продукции ОАО «ТДСК» превосходитпродукциюосновныхконкурентовпотехническимпараметрам,но уступает по экономическим. Следовательно, Компании следует ориентироваться на конкурентную стратегию лидерства в издержках. Она может основываться на техническом перевооружении и внедрении новых технологий, позволяющих строить быстро и с минимальными затратами.

Компании следует разрабатывать ограниченное количество серий, наиболее полно отвечающих запросам массового потребителя, ориентирующегося на кирпичное жилье, особенно по совокупности ключевых факторов конкурентоспособности, обеспечивающим основное преимущество перед конкурентами (стандартное качество, современная, удобная, функциональная планировка и цена ниже, чем у конкурентов) и осуществлять стратегию концентрированного роста, расширяя объемы ввода и реализации жилья и увеличивая свою долю на этом рынке за счет вытеснения конкурентов. Реализация такой стратегии требует больших маркетинговых усилий.

Следующим этапом реализации стратегии роста, направленной на увеличение рыночной доли и усиление конкурентной позиции может быть горизонтальная интеграция, т.е. попытка установить контроль над наиболее слабыми из крупных конкурентов. Наиболее привлекательным в этом плане является Завод силикатных изделий. В настоящее время он контролирует наибольшую долю на рынке кирпичного домостроения, а конкурентоспособность его продукции по техническим параметрам ниже, чем у ОАО «ТДСК». Установление контроля над этим конкурентом сразу вывело бы Компанию в лидеры рынка и усилило бы ее материально-технический потенциал в обеспечении основным строительным материалом.

- Для СЕБ панельного домостроения основным стратегическим подходом является укрепление и защита существующих позиций. СЕБ панельного

14

домостроения является вторым по приоритету объектом для инвестирования. В эту СЕБ рекомендуется направлять ограниченные инвестиции, так как ввиду невысокой привлекательности этого рынка рентабельность инвестиций в эту СЕБ для Компании будет ниже, чем инвестиции в СЕБ кирпичного домостроения. Эти ограниченные инвестиции надлежит использовать для поддержания и усиления существующих конкурентных преимуществ (обновление материально-технической базы, внедрение новых технологий и т.д.).

Вместе с тем, согласно жизненному циклу этого продукта в настоящее время панельное домостроение позиционируется на завершении стадии насыщения, т.е. спрос на него сокращается и объемы реализации постепенно снижаются. В этих условиях имеющееся лидерство в издержках уже не является решающим конкурентным преимуществом. Поэтому дальнейшая конкурентоспособность может быть обеспечена лишь дифференциацией данного продукта. Это может быть расширение ассортимента продукции (освоение новых планировочных решений - серий), отвечающих в большей степени запросам потребителей, развитие сети дополнительных услуг населению, стимулирование продаж, укрепление благоприятного имиджа Компании и ее продукции на рынке). Дополнительным конкурентным преимуществом в этих условиях будет усиление контроля над важнейшими каналами сбыта, которое достигается стратегией прямой вертикальной интеграции с агентствами недвижимости. Это позволит получить дополнительные каналы сбыта, улучшить мониторинг спроса и предпочтений, достичь синергетического эффекта от интеграции с вторичным рынком жилья.

Достаточно перспективной стратегией, по нашему мнению, может быть также конгломеративная диверсификация — оживление рынка панельного строительства за счет продуктов нового функционального назначения (например, многоэтажные гаражи в черте городской застройки, жилых районов, тем более проекты и реальные воплощения таких продуктов уже существуют).

15

— Удельные веса сегментов смешанного и малоэтажного домостроения на рынке жилищного строительства вырастут незначительно. Эти сегменты не будут для Компании приоритетными, и темпы роста долей этих СЕБ в бизнесе Компании не должны превышать темпов роста соответствующих рынков. Это значит, что Компании нет необходимости улучшать свои конкурентные позиции на этих рынках, и она может пойти даже на уступку некоторой части своей доли на них конкурентам, перераспределяя ресурсы на более важные стратегические направления. На рынке малоэтажного домостроения Компания может следовать стратегии фокусирования на прибыльном сегменте коттеджного строительства. Однако, ввиду сравнительно небольшого размера этого сегмента, высокого уровня конкуренции на нем и слабой относительной конкурентной позиции ОАО «ТДСК» достижение лидерства на этом сегменте не должно быть приоритетной стратегической целью Компании.

6.Чтобы реализовать описанную выше конкурентную стратегию, ОАО «ТДСК» необходимо осуществлять целенаправленную реорганизацию и оптимально использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. В диссертационном исследовании предложена конкретная программа стратегических мероприятий, осуществление которой, по нашему мнению, позволит реализовать разработанную конкурентную стратегию, достичь поставленных перед Компанией целей и обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества.

7.В диссертационном исследовании проанализированы различные подходы к оценке эффективности стратегии организации, выявлены их сильные

ислабые стороны. Для анализа долгосрочного стратегического позиционирования фирмы на рынке автором предложена матрица «относительное значение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) - относительное значение ресурсов фирмы», которая может быть использована

для любой строительной организации. Данная матрица позволяет оценить

конкурентный статус фирмы и вероятность сохранения текущих позиций фирмы на рынке относительно конкурентов.

Данный подход включает следующие основные шаги.

1. Определяем матрицу размером 3X3, где по оси OX откладываем относительные значения количества стратегических зон хозяйствования фирмы. Данные значения находим по формуле:

(2)

В результате получим следующую матрицу:

Определив, таким образом, конкурентную позицию фирмы относительно фирм-конкурентов на рынке, введем значения, которые показывают вероятностьтого,чтофирмасохранитнастоящуюпозициюнарынке.Приэтом:

1) фирмы, у которых относительное значение количества СЗХ принадлежит промежутку от О до 0,33, вероятность того, что они останутся в данном промежутке равна 0.3, т.к. данные фирмы могут потерять имеющиеся у них СЗХ и, следовательно, вообще уйти с рынка или увеличить количество СЗХ и перейти в промежуток [0.33 ; 0.66] в разряд относительно средних фирм;

относительное значение ресурсов фирмы

Fk

относительное

значение количества СЗХ

18

в матрице «относительное значение количества СЗХ - относительное значение ресурсов фирмы» фирма «j» находилась на лидирующей позиции.

В процессе исследования выявлено отсутствие надежной методики оценки эффективности конкурентной стратегии в строительной отрасли. Разработаны методические основы и выработаны основные инструментальные приемы оценки разработанной во второй главе настоящего диссертационного исследования конкурентной стратегии ОАО «ТДСК» на рынке строительства жилья г. Тюмени. Предложенные методические разработки основаны на оценке будущей привлекательности исследуемых СЕБ (в случае ОАО ТДСК» это панельное, кирпичное, смешанное и малоэтажное домостроение). При этом оценка будущей привлекательности включает две компоненты: изменения в перспективе роста СЕБ и изменения в перспективе рентабельности каждой из них. Обе эти компоненты интегрированно включают в себя оценку будущего конкурентного статуса соответствующей СЕБ, который непосредственно влияет как на динамику роста СЕБ, так и на показатель будущей рентабельности данной СЕБ.

На основе вышеназванной методики получены следующие результаты:

-Самая высокая интегральная оценка будущей привлекательности СЕБ - кирпичное домостроение (1,154). Это соответствует предусмотренному в разработанной стратегии Компании приоритетному развитию кирпичного домостроения. Ожидаемые уровень рентабельности инвестиций и темпы роста рынка кирпичного домостроения подтверждают правильность этой стратегии, поскольку она позволяет увеличить доходы Компании и достичь ее стратегических целей в долгосрочной перспективе.

-Привлекательность СЕБ панельного домостроения (интегральная оценка 0,89) оценивается выше средней. Для нее предусмотрена стратегия ограниченного инвестирования, так как ввиду невысокой привлекательности этого рынка рентабельность инвестиций в эту СЕБ для Компании будет ниже, чем инвестиции в СЕБ кирпичного домостроения.

19

- Интегральная оценка будущей привлекательности СЕБ смешанного и малоэтажного домостроения составляют соответственно 0,376 и 0,444. Значения этих оценок ниже, чем по кирпичному и панельному домостроению. Поэтому сегменты смешанного и малоэтажного домостроения не будут для Компании приоритетными в ближайшей стратегической перспективе. По результатам исследования по предложенной методике выявлено, что разработанная автором конкурентная стратегия ОАО «ТДСК» на рынке строительства жилья г. Тюмени является эффективной.

По нашему мнению, данные методические разработки позволяют:

-оценить эффективность конкурентной стратегии строительной организации;

-интерпретировать полученные в ходе оценки результаты;

-производить проверку достоверности (верификацию) результатов, полученных на предыдущих этапах исследования в процессе разработки конкурентной стратегии;

-осуществлять постоянный мониторинг эффективности разработанной стратегии конкуренции в зависимости от изменений внешней и внутренней среды строительной организации.

Разработанная автором конкурентная стратегия ОАО «ТДСК» на рынке строительства жилья г. Тюмени, предложенные методические подходы в области стратегического управления уже сейчас применяются ОАО «ТДСК» в практике жилищного строительства.

По теме диссертации опубликованы следующие работы

1. Гайдаева С.M. Анализ модели стратегического управления организацией // Экономико-управленческие аспекты деятельности предприятий Тюменского региона: Сборник статей: Санкт-Петербург, 2000. - 0,3 п.л.

2. Гайдаева С.M. Портфельный анализ как основа для принятия стратегических решений на примере ОАО «ТДСК» // Экономикоуправленческие аспекты деятельности предприятий Тюменского региона: Сборник статей: Санкт-Петербург, 2000. - 0,6 п.л.

3. Гайдаева С.M. Основные направления в области организации банковского менеджмента // Проблемы менеджмента в Тюменской области: Сборник статей / Под ред. Н.М. Чикишевой - Тюмень - «Блиц», 1999. - 0,2 п.л.

4. Гайдаева С.М. Использование коммерческими банками России опыта зарубежных банков в области организации банковского менеджмента // Проблемы теории и практики экономики и управлениями предприятиями Тюменской области: Сборник статей / Под ред. Н.М. Чикишевой. - СПб.: ИздBO СПбГУЭФ 1999. - 0,2 п.л.

5. Гайдаева С.М., Головкина Л.А. Организация и функции стратегического банковского менеджмента // Проблемы теории и практики экономики и управлениями предприятиями Тюменской области: Сборник статей / Под ред. Н.М. Чикишевой. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 0,2 п.л.

Подписано в печать 29.05.01.

Формат 60х84'/1б. Печ. л. 1,25. Тираж 90 экз. Заказ 157.

ИзПК СПбГИЭУ. 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, 31