Управление человеческими ресурсами.-4

Теория справедливости [3]

Люди субъективно определяют (оценивают) соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку).

Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознаграждения). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его.

Некоторые организации сохраняют суммы выплат в тайне. Это зачастую вызывает подозрение о существовании несправедливости, причем там, где ее нет. Кроме того, полностью сохранить в тайне размеры выплат трудно сделать технически.

Стимулирующая функция определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производительности своего труда, что обязательно должно привести к росту заработной платы.

Структура заработной платы (постоянная и переменная часть) связана с результатами и качеством работы (рис. 5.6)

До#олни'(льны(

+ы#ла'ы

До#олни'(льны( ль-о'ы

.ча0'и( + #1и2ыли

31(мии

5кла7

Рис. 5.6 – Структура заработной платы

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении заработной платы своих сотрудников. Постоянная часть заработной платы не является стимулом к повышению производительности труда, т. к. не зависит от качества выполняемой работы. Обычно оклад формируется с учетом следующих факторов:

•Значимости должности сотрудника в организации.

•Уровня ответственности и сложности решаемых задач.

•Уровня квалификации сотрудника.

•Стажа работы в компании.

Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.

Переменная часть имеет большое значение для построения эффективной мотивационной системы, т. к. правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

В современном менеджменте в последние годы получили широкое распространение три наиболее популярные системы материальной мотивации, которые построены на основе справедливой оценки личного вклада сотрудников, измерения эффективности их трудовой деятельности:

•Управление по целям (MBO — Management by Objectives).

•Система сбалансированных показателей (BSC — Balanced Scorecard).

•Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI — Key Performance Indicators).

Названные системы являются хорошим инструментом контроля и анализа результатов труда, мотивации на повышение качества работы. Они существенно снижают риск субъективизма при оценке результатов труда и уменьшают количество конфликтов. В этих системах индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада, который будет выплачен при условии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности плановых заданий. При условии перевыполнения плановых показателей размер премии существенно возрастает (до 150–200%). И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуальные премии обычно возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого ранга несут большую ответственность и оказывают большее влияние на деятельность компании в целом.

Самой сложной задачей при разработке программы текущего премирования является установление целевых значений оценочных показателей, при достижении которых выплачивается вознаграждение. Оценочные показатели (оперативные задачи) должны быть количественно измеримы и решены в течение короткого промежутка времени. Целеполагание представляет собой комплексный процесс, начинающийся с топ-менеджеров, которые определяют ключевые цели, показатели эффективности и их «вес» для своих непосредственных подчиненных (руководителей подразделений). Руководители подразделений далее ставят цели подчиненным.

Среди основных принципов по внедрению МВО (управление по целям) можно выделить следующие:

•Все должности необходимо описать до начала процесса управления.

•Программы текущего премирования должны распространяться только на тех менеджеров, которые действительно влияют на бизнес-процесс и на динамику оценочных показателей.

•Оценочные показатели должны отражать экономические факторы, имеющие наибольшее значение для компании именно в данном году.

•Необходима личная ответственность сотрудника за достижение целей.

•За каждым сотрудником закрепляются конкретные цели.

•Необходима координация личных, групповых и корпоративных целей. Цели ставятся сверху вниз и от большего периода — к меньшему.

•Система должна быть гибкой и предусматривать возможность коррекции целей и показателей.

•Вознаграждение работников должно зависеть от достижения запланированных показателей.

Целевой уровень оценочных показателей означает, что при его достижении работникам выплачивается целевой процент индивидуальной премии. Важно установить минимальный уровень, при недостижении которого премии не выплачиваются вообще, а также максимальный уровень, при котором выплачиваются максимально возможные премии. Различные методы установления шкалы значений оценочных показателей основаны на статистическом анализе или на экспертной оценке (шкала оценочных показателей, например, может изменяться от 75 по 150%).

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Практика внедрения целевого управления показала, что требования организации лучше всего формулировать в документах трех видов.

1)Цели сотрудника необходимо привязать к количественным индикаторам производственной деятельности (KPI — Key Performance Indicators). Такими показателями могут быть: объем продаж, количество привлеченных клиентов, объем производства и т. п.

2)Необходимо определить критерии выполнения конкретных действий, которые приведут к улучшению количественных показателей, например: провести три встречи-переговоры, написать пять предложений по продвижению товара и т. п.

3)Необходимо сформулировать регулярные функции и действия, которые обычно описываются в традиционных должностных инструкциях.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

По истечении установленного срока сотрудник обязан предоставить руководителю результаты своей работы. В ходе совместного обсуждения определяется рейтинг эффективности работы сотрудника за истекший период. В зависимости от рейтинга номинальное значение премии, установленное для сотрудника, может изменяться, например, в диапазоне от 0 до 1,5. Диапазон выплат — это разница между максимальным и минимальным размерами суммы вознаграждения в зависимости от того, как выполняются плановые задания. Эффективным считается установление более широкого диапазона премиальных вознаграждений.

Рейтинги, получаемые сотрудниками в ходе процедуры ежеквартальной (или ежемесячной) оценки не только определяют размер премии за эффективность, но и учитываются в дальнейшем — при ежегодном пересмотре размеров оплаты труда, перемещении сотрудников на новые должности в рамках компании.

В некоторых крупных компаниях широкое распространение получила практика установления прямой зависимости между суммами индивидуальных премий менеджеров и достижением общих целей деятельности. За реализацию целей деятельности подразделения отвечает вся команда менеджеров, а за выполнение личных целей ответственность лежит на конкретном менеджере. Поэтому индивидуальная премия менеджеров состоит, как правило, из двух частей: одна выплачивается в зависимости от результатов деятельности компании в целом, а вторая — в зависимости от индивидуальных достижений менеджера. Соотношение этих двух частей вознаграждения, баланс индивидуального, коллективного и корпоративного элементов в премиальных выплатах менеджеров различаются в зависимости от должностного уровня работника, специфики его деятельности и подразделения (ключевая, обслуживающая, вспомогательная).

Мотивация управленческого персонала зависит в первую очередь от эффективности программ долгосрочного или ежегодного премирования персонала. На реализацию долгосрочных планов компании влияют стратегические задачи. Это

означает, что оценить полученные результаты и на этом основании определить размер премиальной выплаты возможно не ранее чем по истечении года. Возможное название премии — премия по итогам года.

Традиционно в начале года каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Размер премирования зависит от категории работников, непрерывного стажа работы в компании и базового оклада. Например, для специалистов размер премии устанавливается на уровне 10–30% годового оклада; для среднего уровня управленческого персонала — 20–40%; для высшего звена — 15–50%.

Современный подход к формированию программ долгосрочного премирования основан на том, что премия по итогам года выплачивается в зависимости не только от должности работника, но и от достигнутых результатов деятельности компании в целом, конкретного подразделения и личного результата сотрудника.

Устанавливаются критерии выполнения личного годового бизнес-плана:

•Менее чем на 70% — премия не выплачивается.

•70–90%–50% планируемой премии.

•100–110%–100% премии.

•110–120%–110%–120% премии.

При разработке системы премиальных выплат необходимо заранее определить удельный вес отдельных видов премий в общей сумме компенсации сотрудников. Чем выше позиция сотрудника в компании, тем больший удельный вес имеют его премии в общей сумме компенсации. Это обусловлено прежде всего уровнем ответственности работника, полномочиями и степенью влияния на конечный результат деятельности компании. Например, если соотношение фиксированной части зарплаты и переменной ее части для специалиста соответствует (в процентах) 80:20; то для руководителей это соотношение составляет 60:40.

В премиальных системах предусматривается также возможность депремирования. Например, возможен вариант введения коэффициента упущений в работе и соответственно вычет из материального вознаграждения (переменной части заработной платы) по следующей схеме:

•нарушение трудовой дисциплины (опоздание и т. п.) 0,05–0,15;

•невыполнение месячных и квартальных планов, а также оперативных заданий руководства 0,1–0,25;

•низкое качество и грубые ошибки в работе 0,3–0,4;

•упущения в работе, повлекшие моральный и материальный ущерб организации 0,5 и более.

5.4Формы и методы социальных выплат

Наиболее распространенной формой неденежного стимулирования являются социальные льготы, которые компания предоставляет своим сотрудникам. Льготы призваны привлекать и удерживать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мне-

ние об организации. Льготы являются способом проявления заботы о сотрудниках и повышения качества их жизни.

Методы предоставления социальных льгот можно разделить на несколько групп.

1)Традиционные методы: всем сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций, независимо от их статуса, стажа, вклада в дела компании.

2)Гибкая система: работники выбирают из широкого набора дополнительных льгот только те, которые им больше нужны, исходя из определенной суммы, выделяемой им в соответствии с занимаемой должностью.

3)К зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных социальных льгот. Работник вправе распоряжаться этой суммой по своему усмотрению, без каких-либо отчетов.

4)Дифференцированный подход: размер социального пакета зависит от категории сотрудников, их стажа работы, от личного вклада в конечные результаты деятельности организации.

5)Смешанное (с участием самого работника) долевое финансирование социальных программ. Деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и путем удержания определенных сумм из доходов работника, формируя его личный социальный счет. Решение о наборе льгот и времени их применения сотрудник принимает самостоятельно или по рекомендации руководства.

Обычно в организации используются различные комбинации перечисленных методов в зависимости от финансовых возможностей, приоритетов кадровой политики, взаимоотношений с профсоюзами и т. д..

При формировании социальных программ следует учитывать определенные правила:

•обязательно предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством;

•формировать более привлекательный пакет социальных льгот, чем у ком- паний-конкурентов, с целью удержания высококвалифицированного персонала;

•учитывать мотивационные предпочтения персонала на основе проведенной диагностики;

•необходимо придерживаться принципа экономической целесообразности. Социальные обязательства компании не должны подменять социальные обязательства государства;

•необходимо проводить активную политику информирования всех работников о механизмах, правилах и выгодах, предоставляемых социальными программами, чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную систему более прозрачной внутри и вне компании;

•следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень трудно отменить, так как даже частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство в трудовом коллективе.

способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими — нематериальными (нефинансовыми) — категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

1)Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых), предоставление сотруднику гибкого графика работы. Популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

2)Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3)Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т. д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

4)«Вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является достаточно значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе по-

свящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

5)Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6)Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Впоследнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом — из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий

момент.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.